Hooked: How to Build Habit-Forming Products

This book was written almost 10 years ago. Yet it still prevailed his concepts well implemented into a lot of successful products. Based on his experiences and observations, he found that HOOKS were everywhere. He divided into four steps of Hooked model to provide the framework for everyone, which was Trigger(internal/external), Action, Variable Reward and Investment.

• Habits cannot form outside the Habit Zone, where the behavior occurs the habit is formed, they become must-haves. 
• Habit-forming products alleviate users' discomfort by relieving a pronounced itch.
• External triggers tell the user what to do next by placing information within the user's environment. Internal triggers tell the user what to do next through associations stored in the user's memory.
• Every behavior is driven by one of three Core Motivators: seeking pleasure and avoiding pain; seeking hope and avoiding fear; seeking social acceptance while avoiding social rejection.
• Ability is influenced by the six factors of time, money, physical effort, brain cycles, social deviance, and non-routineness. Ability is dependent on users and their context at that moment.
• Heuristics are cognitive shortcuts we take to make quick decisions. Product designers can utilize many of the hundreds of heuristics to increase the likelihood of their desired action.
• Investment in a product create preferences because of our tendency to overvalue our work, be consistent with past behaviors, and avoid cognitive dissonance.
• Clearly, it is too early to tell which among the multitudes of new wellness apps and products will emerge victorious, but the fact remains that the most successful consumer technologies - those that have altered the daily behaviors of billions of people - are the ones that nobody makes us use. Perhaps part of the appeal of sneaking in a few minutes on Instagram or checking scores on ESPN.com is our access to a moment of pure autonomy - an escape from being told what to do by bosses and coworkers.
• Mike Maples Jr., a Silicon Valley "super angel" investor, likens technology to big-wave surfing. He believes technology waves allow a three-phase pattern:"They start with infrastructure. Advances in infrastructure are the preliminary force that enable a large wave to gather. As the wave begins to gather, enabling technologies and platforms create the basis of new types of applications that cause a gathering wave to achieve massive penetration and customer adoption. Eventually, these waves crest and subside, making way for the next gathering wave to take shape."

カテゴリーキング Airbnb、Google、Uberは、なぜ世界のトップに立てたのか 単行本 – アル・ラマダン (著), デイブ・ピーターソン (著), クリストファー・ロックヘッド (著)

Category kingになることで、支配力を強めない限り、21世紀のビジネス(New economy)はうまくいかない主張を5アワー・エナジー、バーズアイ、コーニング、VMware、Netflix、Salesforce、Google、Amazon(Retail, Kindle, AWS)、Facebook、Bloomberg、Uberなどのテック系企業の成功例を中心にPOVという概念を用いて説明している。マーケティングの領域に入るが、テックやデバイス系を担当している人にはこっちの方が従来のマーケティングよりも役立つ気がする。実際にテックのマーケティングはほぼこの通りでGTMやPRを通じたBelow-the-lineのマーケティングが肝になっている。

• だいたいビジネスがグロースするのには、6-11年(to Cは爆発的に伸びる)はかかる
• プロダクトデザイン、企業デザイン、カテゴリーデザインはどれから始めてもいいが、どれか欠けてもうまくいかなくなる。
• 結局、これはマーケティングの話をしており、二つのマーケティングが存在している。一つは、ユーザー・消費者・Customerと呼ばれるお金を払う対象を相手にした市場へのマーケティング。そして、もう一つは企業価値向上を意識したマーケティングを行う金融市場。要は、カテゴリーを創出することでTAMがでかく見えるから、結果的に金融市場に評価されるようになる話。ここをみんな忘れがち。
• POV
• ブランディングではない。ポジショニングでもない。
• Betterではなく、Differentを通じてカテゴリーを創出する。
• 会社のアイデンテティーや戦略として視線は内側に向かないといけない
• 四つの要素が欠かせない
• カテゴリーの青写真
• Productの分類
• 顧客の使用事例
• カテゴリーのエコシステム
• POVは市場洞察か技術洞察のどちらかを通じて見つけることができる。
• シリコンバレーは市場洞察
• 大企業の研究所は技術洞察
• IBMは、二代目の息子であるトーマス・ワトソン・ジュニアが社長に就いて以降、1956-1971年の間は基本的にカテゴリーのProfitを回収していた。多くの企業がMicrosoftまでもが、カテゴリー創出ができていない。それが株価の低迷につながっている。もう一個衝撃的な話が、エディ・ユン(Cambridge group)はP＆Gなどの消費財セクターでアドバイザリー業務を行なっているが、彼の話題の中でカテゴリー創出の話はほぼない。つまりは、Old economyの世界ではここ20年間で価値はほぼ生まれていない。実際にガラス業界のコーニングは光ファイバー、コーニングウェア、受像管、パイレックスガラスなどの新市場の創出に成功しているが、株式市場の評価を見れば価値を生み出せていると金融市場は評価していない事になる。古い大企業はカテゴリーごっこをしてしまうため(例：ネスレのネスプレッソ、GilletのオーラルBパルサー、アンはイザー・ブッシュ)、実際はEPSによって株式市場から評価されているだけのケースが多々ある。
• 大企業が発売した2008-2014年の2万製品を分析したところ、0.5%しか成功していない。
• 自分のPositionを自分で決める、か、自分のPositionを決めさせるか、で待遇は違う。
• 仕事の量と内容で自分を定義してはならない。人生に影響を与える成果を残し、それを使ってLeadershipと価値をもとにした独自カテゴリーを創出しろ。

1. Category kings help illuminate a big problem we often didn’t know we had. They make what we did before feel dumb, outdated, clunky.
   1. Uber showed us a better way to get from A to B
2. Category design is the process and mindset of aiming to build a category king. It impacts every function within a company and increases your odds of surviving and thriving
3. Disruption is a byproduct, not a goal. Creation is the goal
4. First mover advantage is not what you should be seeking. You should seek to become category king.
5. You need to balance category design with company design with product design.
6. FroTos – You need to guide people from (what currently sucks) to (a better world)
7. First step is to define the problem and make people aware of it. Maybe there is an established player that you can position yourself against. Seibel and Salesforce for example. Once people can see the problem, they can’t unsee it. The company that defines the space is the best position to solve the problem and own the category
8. Category name should speak to the problem being solved and eventually become a line item on people’s budgets (attention or monetary)
   1. A consumer category name has to be concise and descriptive – social network, ride-sharing
9. Think of building category-product-market-timing-founder fit
10. Once you define your category, it has to be part of everything. Company design, how you market, how you speak, it must guide all of your journeys
11. Play Bigger Guide
    1. Who is going to help define the category internally? – it’s usually helpful to have an external perspective
    2. Fact finding – have this person interview every senior person in the company and do research
       1. vision/mission, customers, etc (see list just above)
    3. Workshop – with leadership team to share learnings and get buy in
       1. Who are the customers
12. POV: You need a powerful POV – a story about your category that emotionally grabs people, makes them see the problem and give them the “aha” moment where you then solve that pain. Why you’re different and the difference between what is and what could be

事例で学ぶ BtoBマーケティングの戦略と実践

世間では、マーケティングに関して様々な言説があります。それは、立場や業界や役職への期待値の違いによって定義が異なります。学者や経営者に近いレイヤーは、「マーケティング=経営」に近い内容を主張しますし、現場レベルのレイヤーは、「マーケティング=専門性のあるスキル」に近い内容を主張します。これは一生交わらない世界であって、どっちがいいかの解答はありません。個人レベルの稼ぎ方で見ると、「マーケティング=経営」は端的に経営コンサルティングの類似領域に踏み込んでお金を稼いでいますし、「マーケティング=専門性のあるスキル」は社内にないcapabilityを売ってお金を稼いでおり、構造的にどちらも交わらない世界が広がっています。

ソリューション営業は終わった(ハーバードビジネスレビュー)

B to Cマーケティングとの違い

1. 購買チャネル：購買プロセスの中に李行が介在する。それゆえ、売上=商談数x受注率x商材単価のうち、マーケティングで商談数を増やすことができる。
2. 購買関与者の数
3. 購買目的：業務上の課題解決を目的とした購買行動が主流
4. 検討期間
5. 情報の非対称性
6. 顧客の数

LTV/CAC(=顧客獲得コスト)の指標>3を目安にするのがSaaS業界であるように、基本的にはLTV/CACのユニットエコノミクスを見るのが大事である。が、しかしLTVは構造に影響を受けるため、ピーター・ティールに言わせると

米国SaaS企業37社のうち、ACV(average contract value)が50~360万円の間の企業は存在しなかった。つまり、エンプラ/インフラ系セールスかSMBセールスの二極化にならざるを得ないわけだ。

まぁ日本もそうなりつつありますね.......

CACが例外的に下がるケース

• ネットワーク効果：Slack、ベルフェイス
• 口コミ：識学、すごい会議
• 既存顧客にアップセル/クロスセル：Pardot、モチベーションクラウド
• 強力なブランド：IBM、Microsoft
• 他社が提供できない製品・サービス：浜松ホトニクス
• 第一想起され、指名検索される：Sansan、ラクスル、アスクル
• 強力な販売代理店の存在：大塚商会、光通信

TikTok businessのリード獲得を支援しているみたいです。

https://sairu.co.jp/case/1740/

Playing to Win: How Strategy Really Works A. G. Lafley

This book was written by A.G. Lafley, a former CEO in P&G.

P&G式 「勝つために戦う」戦略

1. One final consideration for where to play is the competitive set. Just as it does when it defines winning aspirations, a company should make its where-to-play choices with the competition firmly in mind. Choosing a playing field identical to a strong competitor's can be a less attractive proposition than tacking away to compete in a different way, for different customers, or in different product lines. But strategy isn't simply a matter of finding a distinctive path. A company may choose to play in a crowded field or in one with a dominant competitor if the company can bring new and distinctive value. In such a case, winning may mean targeting the lead competitor right away or going after weaker competitors first.
2. Where to play and how to win are not independent variables. The best strategies have mutually reinforcing choices at their heart. As a result, it is not a matter of choosing where to play and then how to win and them moving on. These two choices are intertwined and should be considered together.
• マイケルポーターの戦略論だと差別化戦略とコストリーダーシップ戦略がsustainable competitive advantageを形成するとなっている。Both cost leadership and differentiation require the pursuit of distinctiveness. ~ To succeed in the long run, you must make thoughtful, creative decisions about how to win. In doing so, you enable your organization to sustainably provide a better value equation for customers than competitors do and create competitive advantage.
• この理由は、Appendix Bでマクロ経済学から解説されている。いずれも高マージンをどうやって生み出すかの論点に集約されるからである。To be a nutshell, due to the fundamental microeconomics of business, there are tow ways to win: higher margin through lower cost or higher margin through differentiation.

大企業の戦略とは、半分以上が資源配分の「選択」であることを教えてくれる戦略論の書籍でした。

ブランディングの科学 [新市場開拓篇] エビデンスに基づいたブランド成長の新法則 バイロン・シャープ (著), ジェニー・ロマニウク (著)

ブランディングの科学2もまたバイロンさんが書いた名著シリーズです。これも読んでおきましょう。P&Gでもブランディングの科学2までがマーケティング部門での推薦図書になっていました。

• ブランディングの科学1の内容を復習しながら、ラインエクステンションや高級商材など特定のテーマに関しても理論を実際のデータを通じて解説していく。確かに、後発で消費財ブランドを発売すると、議論の多くは「品揃え」と「価格」に集中していた。
• 品揃え
• Pricing for 主要顧客
• 市場シェアの大きいBrand=購買客多い、かつ、購買頻度高い
• ダブルジョパティの法則(負の二項分布)
• Penetrationと購買頻度は逆相関である(すでにいっぱいいつも買う人に、さらに買わせるのは不可能)
• Brand growth was driven by light users. パレートの法則は売上比率:上位売上比率=80:20ではなく、実際は40:20~60:20である。
• カニバリゼーションをどう避けるべきかに関しての言及もある。これはプロポジション(=便益+Package)が大きく影響しているケースが多い。

あなたのブランドの顧客基盤のプロファイルはそのカテゴリーのプロファイルに一致する。もし一致していなければ、あなたの市場が制約を受けている理由を解明し、その問題を解決しなければならない。経験的に得られたエビデンスがない限り、あなたのブランドの主な競合相手は、あなたのブランドよりも大きい市場シェアを有していると思ったほうがよい。成長するためには、市場シェアの比率に準じてすべての競合ブランドから顧客を奪わなければならない。そのためには、ブランドの特徴や機能的な差を成長するための布石とすることを躊躇してはならない。まれにこれらが重要なポイントになることがある。パーティション分析を行って、あなたのブランドが市場全体を相手にして戦っているか、適切な系列品を提供できないため主要サブカテゴリーから締め出されていないかを確認する。可能なら、成長を阻んでいる障害を探し出して取り除く。

バイロン・シャープ,ジェニー・ロマニウク. ブランディングの科学　新市場開拓篇　－エビデンスに基づいたブランド成長の新法則－ (Japanese Edition) (pp.119-120). Kindle 版. 

ブランディングの科学 誰も知らないマーケティングの法則11 バイロン・シャープ

 

ブランディングの科学の書評でも書きます。本書の知識はP&Gやユニリーバ、コカ・コーラ、ペプシ、マース、コルゲートなどの消費財企業などの寄付金と内部データを基にマーケティングの法則を導いた書籍です。社内でもグローバルで6冊に該当する公式指定推薦図書に入っています。

なお、Ehrenberg-Bass institute for Marketing Scienceという機関が世界の名だたる企業からスポンサーを受けて色々マーケティングの神話についてFactベースで解析している機関です。https://www.marketingscience.info/

本書を読むと、マーケティング活動は非常にシンプルなPrincipleに支えられていることがよくわかります。実際のマーケットデータ(インテージなりニールセンなり)を見れる人は是非チェックしてみると腑に落ちる感覚を得られるのではないでしょうか。逆に、難しいのは結果を提示しており、その結果に至るまでの方法論は書かれていません。ただ、世間の経験則から導き出しているマーケティング本とは情報の質が別格です。

1. ブランドの成長と維持には顧客の獲得が極めて重要である。
2. 全てのブランドはダブルジョパティの法則に従う。すなわち、マーケットシェアが大きいブランドは顧客離反率が低い。(=ロイヤリティが高い)
3. ライトユーザーを獲得することが顧客基盤を拡大させることにつながり、顧客基盤を拡大させることがマーケットシェアの慎重に重要である。
4. パレートの法則は存在するが、80:20ではなく、40:20などカテゴリーによって数値が変わる。(私が知っているデータだと83%はライトユーザーであり、17%がロイヤルユーザー。ロイヤルユーザーのうち、購買量が全体の40%を占める。)
5. ブランディングを構築するために、メンタルアベイラビリティとフィジカルアベイラビリティを蓄積していく必要がある。
6. 認知度が大事、広く知られることがブランドイメージの低下に繋がることはない。
7. ブランディングには、差別化が大事なのではなく、独自性が大事である。
• ユニークか？
• 広く認知されているか？

ブランディングの科学

詳細はぜひ買ってみてほしいのですが、抜粋だけでも骨太の内容です。

消費者の購買行動とブランドの競合状態を何十年間も調査して次のような驚くべき結論に至った。１．マーケットシェアは認知度が上がることで、つまり、いかなるタイプの購買客であれ、その数が増えることで成長する。その多くがブランドをたまにしか買わないライトユーザーである。２．ブランドは、多少の差別化のポイントはあっても、その多くがまるで類似製品のように競合し合っている。しかし認知度には（従ってマーケットシェアも）差が生じている。３．ブランドが競合し合い成長すると、市場を基盤とする大きな２つの資産が根付くことになる。フィジカル・アベイラビリティ（購買機会の高まり）とメンタル・アベイラビリティ（ブランド想起の高まり）だ。多くの場合、消費者が購入しやすいブランドほどマーケットシェアは大きくなる。そして革新と差別化がうまく機能すると市場に資産が形成される。それは先行製品を競合製品が模倣した後も永続する。従って、マーケターは自分の担当する製品が目立つようにブランディングを改善し、ライトバイヤーに広く効率よく継続的にリーチする必要がある。また、担当するブランド独自の資産（ブランドカラー、ロゴ、トーン、書体など）を知り、これらを守らなければならない。さらに、消費者の購買行動を知り、消費者がいつブランドのことを考え、いつブランドに気づき、どのように自分の生活に取り入れているのかを学ばなければならない。そしてメディアと流通をこれらの事実に即して上手に使わなければならない。バイロン・シャープ. ブランディングの科学　誰も知らないマーケテイングの法則11 (Japanese Edition) (Kindle の位置No.189-202). Kindle 版. 

差別化の重要性について考えるとき、最初に疑問を投げかけるべき点は、競合ブランド間のロイヤルティに大差はない、ということだ（第２章）。ロイヤルティはたしかに存在する。しかしそれはブランドの差別化によって生まれるのではなく、消費者の行動特性の１つに過ぎない。これはすべてのブランドがロイヤルティの恩恵を受けられるはずであることを意味する。しかし、ブランド自体に差異が存在するのであれば、なぜブランド間のロイヤルティに大差はないのか？なぜニッチなブランドは、少数とはいえ極めて高いロイヤルティを持つ顧客層を維持し、陳腐化しないのか？次に、ブランド自体が大きく差別化されているとすれば、そのブランドは、その差別化のポイントに価値を感じるもっと多くの消費者の心をつかんでもいいはずだ。しかし第５章で考察したとおり、どのブランドのユーザープロファイルにも大差はなく、同カテゴリー内で競合するブランドはどれも同じ消費者を相手にしているのが現状だ（Kennedy&Ehrenberg,2000;Kennedy&Ehrenberg,2001）。価格や品質が他と大きく異なるブランドはそのユーザープロファイルも特殊だ。高価なブランドほど裕福な人が買う傾向にある。しかし競合関係にあるブランドのユーザープロファイルは類似している。たとえばヴェルサーチの顧客はグッチの顧客に、ナイキの顧客はアディダスの顧客に似ている。差別化の理論から、非常に多くのサブマーケット（想像以上に多くのまたは少数の顧客をブランド間で共有している）が存在していることが示唆される。差別化が高度になるほどブランドが他ブランドと共有する顧客は少なくなる。逆に、他ブランドとポジショニングが類似しているブランドほど多くの顧客を共有している。しかし、広く浸透している購買重複の法則が、ブランドがマーケットシェアの相対的割合に従ってお互いの顧客を共有し合うこと、市場の細分化はそれほど大きくないことを示している（第６章を参照）。もしブランドの差別化の程度に違いがあれば、価格弾力性にも相違があってもいいはずだ。差別化の進んだブランドを好む顧客は価格に対してそれほど敏感ではないからだ。しかし価格弾力性は価格の変動の影響を受けて変化するようだ（第10章を参照）。この事実からも同じカテゴリー内のブランドの差別化のレベルは同程度であることがわかる。最後に、経験に基づいた強力な数学的指標であるＮＢＤ（負の二項分布）ディリクレモデル（Goodhardt,Ehrenberg&Chatfield,1984）を考慮しなければならない。このモデルから、消費者は多様化しているにもかかわらず、ブランドは差別化が進まないまま競合していることが容易に推測される。バイロン・シャープ. ブランディングの科学　誰も知らないマーケテイングの法則11 (Japanese Edition) (Kindle の位置No.2060-2084). Kindle 版. 

マーケティングゲーム―世界的優良企業に学ぶ勝つための原則 エリック シュルツ

中古だと既に2倍ぐらいの値段になっているマーケティングゲーム。確か翻訳者の足立さんが現代版を出していた気がしますが、古い書籍が手元にあるので、こちらで。実は入社前の課題図書にして読んだんだけれども、流石に当たり前すぎてあまりメモする点もなかった。実務者向けの書籍だと、ある程度実務経験があると当たり前すぎることになる。求人募集で実務経験が資格や知識より重視される理由がわかった気がするw

1. アイディアを出すためのブレーン・ストーミングは想像力にかかっている。
2. 戦略的コンセプトのABC(Audience, Benefit, Compelling reason why)
3. コンセプトの最後の、しかし、最も強力なポイントは、「消費者にとって価値がありながらも、斬新な」要素の開発により、消費者の心の中で意味のある差別化を行うことである。
4. いかなる製品カテゴリーでも、製品ミックス戦略は消費者ニーズが独立しているか、関連しているか、で決定されなければならない。

買い物ゼロ秒時代の未来地図 望月智之

株式会社いつもの社長の著作。ECの出店周りの支援業務がメイン。この領域では、知り合いが起業しているしキャッシュを稼ぎやすい事業なんだろう。2021年10月10日で見ると、株価は2296円、上場ゴールみたいな会社になってるなぁ。

内容は小売業界と関わりのある私からすると既知の内容。知らなかった情報は、3万人フォローワーをファンビジネスしたいなら目指すべきらしい。ライブコマース盛り上がっているもんねぇ。ただ、この領域って昔でいう、口コミ>紙チラシ>Blogger>Twitter>Instagram>ライブコマースへの遷移にすぎないからなぁ。競争優位の文脈で語られる、差別化戦略がそのままマーケティング戦略になるパターン。

What>Why, Howがこれまでの時代だったが、Why, How>Whatの時代になると言及している。これには半分同意だけど、半分は多分そんなことにならない。会社としてDTC事業にも関わってきているからこそのポジショントークだと推察。

Why 1 in 2 extensions fail and how to beat the odds Taylor David

 Benefit of brand architecture 

• Identity coherence (company)
• Communication strategy (company)
• Boost ROI (company)
• Add consumer navigation (consumer)
• Master brand concept (consumer)

1. Brand architecture helps structure and organize the product range to maximize efficiency for the company and ease consumer choice
2. Product platforms should group products together, help stimulate innovation and show how each one helps build the master brand vision
3. Where possible, strategies and executional consistency with the master brand should be maintained, with changes made only when the degree of stretch is substantial

ブランド拡張する時にやりがちなミス

1. Strength the core:neglecting the core brand/product range>Protect and grow the core
2. Vision:forgetting what made you famous in the first place>Clear vision to ensure extensions have added value
3. Ideas:extensions are company not market driven>Use market and consumer insight as a catalyst for ideas
4. Focus:scatter-gun stretching leads to dwarf extensions>fewer, bigger, ideas that build brand and business
5. Delivery:execution fails to deliver against promises>excellence in execution as a key source of differentiation
6. Brand architecture:confusing range for both consumer and company>structure that aids consumer choice and company efficiency

ZMOT by Jim Lecinski

 ZMOT

超有名な原典を読んだ。約10年前に出版されたけれども、見事に予想した世界線になっている。産業構造が崩れると、それに付随する組織能力の変化が求められ、結果的に、個人レベルにおいては、スキル受給バランスに歪みが生じた。まさにそんな2015~2021年だったと振り返る。

Mental model of marketing historically

• Stimulus
• Shelf=FMOT
• Experience=SMOT

The data revealed that the average shopper used 10.4 sources of information to make a decision in 2011.

People like to talk most about the products they love the most.

SEOについて

 

Search engine organic=SEO

実は知っているようで全然知らない領域。エンジニアでない文系卒の人間には、魔界です。

What is quality score?

Quality score is an estimate of the quality of ads, keywords and landing pages. It scores 1 to 10.

Quality score is determined by Expected CTR(=the likelihood that your ad will be clicked), Ad relevance(=how closely your ad matches the intent behind a user's search) and Landing page experience(=how relevant, transparent and easy-to-navigate your page is for users).

How to win in search

1. Know where you stand today with your "share of search" today
2. Be accountable to your consumer: Are you aligned to your search and content strategy?
3. Winning in Organic search is comparable to gaining earned media
4. Transforming your brand website to be a content leader is critical to winning in search
5. Avoid going dark
6. Notify your regions search hub/agency when you are making any website changes or updates
7. If your region has a search hub, fully engage in your quarterly business reviews

日本語の記事だと、これになるのかなぁ。プログラミング知識が必須の時代になってきている。

https://www.sem-r.com

ゲームの変革者 A.G.ラフリー/ラム・チャン

 

2010年代以降は完全にIT業界の時代に変遷してしまったが、製造業が華の時代だった2000年代にイノベーションを中心に企業変革を行った伝説の経営者の自書伝になる。勝手な見解だけれども、米国企業を中心とした株式市場から優良企業と見なされる会社は、システムが圧倒的に優れている。もちろん社長は従業員に対しては「我が社は人財が大事だ」と他の会社と同じようにメッセージを発するが、この組織形態の実態はO-TSR(事業総株主利益（O-TSR）)と呼ばれる指標を基に組織が構成され、それに相応しい人材を各役職に当てはめるのが正しい認識だと思っている。こうした組織編制をイノベーションを中心に置いて、会社の業績をどう改善したかを実例と共に解説したのが本書になっている。なお、A.G.ラフリーの名著はPlaying to Win: How Strategy Really worksなので、こちらも併せてどうぞ。

A.G.ラフリーがP&Gで行った実績は以下である。

• すべての中心に消費者を置く
• 外に開かれたオープンな開発モデルにする(Connect & Development)
• M&Aに依存せずに持続可能な内部成長を遂げることを優先する
• 持続可能な内部成長を遂げるためにイノベーション中心の組織をつくる
• イノベーションを新たな視線で考える

彼に言わせると、イノベーションは統合された経営プロセスである

1. 目的と価値観の動機付け
2. 背伸びすれば手の届く目標
3. 選択肢のある戦略
4. 他社にはない強み
5. 実現する組織
6. 一貫性のある信頼できるシステム
7. 勇気にあふれる人とつながりのある文化
8. 人を奮い立たせるリーダーシップ

消費者がボス：成功するイノベーションの基盤

• 潜在的ニーズと顕在的ニーズ
• 偉大なイノベーションは未対応のニーズやウォンツを理解することから生まれる
•  消費者が今手に入れているもの（競争相手の商品、サービス・あるいは自社の商品、サービス）と彼らが望むものとのあいだにはどれくらいのＧａｐがあるのか？
• 低所得者市場は、価格そのものより、値ごろ感がはるかに大事である
• 未対応の消費者ニーズに応えるべき。なぜなら、本当に欲しいものは消費者はひょうげんできないから。
• whoのセグメンテーションが正確なイノベーションをもらたす
• 誰のセグメンテーションはイノベーションに不可欠。しかし、それに基づく何らかの行動が取れて初めて価値を持つ。
1. 市場のダイナミックス
2. 消費者トレンド
3. 会社として付加価値を加えられる分野
• 広義の誰の中で、あなたのイノベーションをもっとも評価しれくれ、主要ターゲットとなるサブグループは誰かを特定し、サブグループ管で優先順位をつけられるか？
• 一度しか購入したことのないユーザー、あるいは、ときどき購入するユーザーを、もっと頻繁に購入し利用する愛用者に変えることができるか？
• なぜある消費者はあなたの商品やサービスを一度使ったきり、二度と買わないのか？
• もっと消費者志向の事業にするには何が必要か？
• どこで戦い、どのように勝つか？：イノベーション達成に目的と戦略が果たす役割
• 当時のP&Gが実施したこと
• P&Gの主力事業を伸ばすことに集中する
• より速い成長、より高い利益、より資産効率のよいポートフォリオに変える
• 急成長を遂げる新興市場で低所得の消費者を獲得する
• 破壊的イノベーションと持続的イノベーション
• まったく新しい消費者の形をつくりだし、既存市場を変えてしまう
• 消費者の価値を高める(新たな機能、新たなバージョン、新たなサイズ)
• これは通常の戦略ポートフォリオアプローチでは事業ポートフォリオのなかで魅力ある領域とその期待成長率を分析する。これでは、事業領域そのものを持続的イノベーションが変えられるという点を考慮していないから
• もっと得意とするところを十分に活用する：強みをイノベーションで再活性化する
• 持続可能な競合優位性をもたらす強みをだらだらと長いリストで書くのではなく、いくつか選び出す毅然とした態度をとれるか？
• 現状の強みを組み合わせて、成長の新たな機会を作り出したり、競争相手を出し抜いたり、市場のゲームを変えることができるのか？

·       イノベーションを実現する

• イノベーションのための組織をつくる：イノベーションを可能にする枠組みをつくる
• 組織形態をデザインし、選択するときに考慮すべきポイント
• イノベーションの機会は、主力事業にあるのか、主力事業の周辺にあるのか、あるいはまったく新規の事業なのか
• リスク、チャンスのレベルと投資のレベル
• イノベーションの機会が会社の強みをテコに利用する度合い、あるいは、新たな能力や強みをつくり、育てる必要があるのかどうか
• イノベーション開発の時間軸
• イノベーション開発チームに必要とされる経験と専門性の種類
• イノベーションの開発段階はコンセプトや試作品をつくる段階、開発、検証、商品化のいずれの段階にあるのか
• イノベーションを日常業務に取り込む：アイディアの創出から市場展開まで
• イノベーションレビューの要素
• イノベーションポートフォリオはどれくらいしっかりしているか
• 主要な競争相手と比べてイノベーション計画はどれだけ強固か？
• イノベーション・プログラムは損益、収益率にどの程度プラスとなるか？
• 事業戦略・計画を定期的に減価国行っているか？イノベーション戦略は事業戦略と連動しているか？
• ニーズは詳細に、明確に定義されているか？その結果、焦点を絞って内外からアイディアを探せるしくみができているか？ニーズに優先順位がつけられているか？
• イノベーションのリスクを管理する
• 顧客を知る
• 試作品をつくる
• 厳格な消費者テストをする
• イノベーション・プロジェクトのポートフォリオを管理する
• 事業計画や業績目標を達成するのに十分な数のプロジェクトがあるか？あるいは不足しているか？
• ポートフォリオにあるプロジェクトは短期、長期、リスクの高低のバランスが取れているか
• コントロールできない外部要因
• ブレイックスルーがうまくいかない(言い換えれば、会社が勝利を収めるのは、新たな技術開発とコスト効率の良い生産工程が同時に実現した時だけ)
• 競争相手がアイディアを盗む
• 広く浅くの過ちを犯していないか。
• 実験にあたって偏見をもたない
• 致命的な問題を早期に発見する
• 過去から学ぶ
• 評価指標をつかってイノベーションを評価する

イノベーションマスタープランに関して述べると、これは製造過程を含めて年次営業目標を到達するのに必要十分なイノベーションを作ることが求められている。が、実態は結構ずさんで虚構のwhoセグメンテーション、アイディアの欠如、技術による優位性の欠如が、組織構造上起き得るケースが多々ある。こういったプロセスのPitfallを把握していないと、収益責任を問われた場合、イノベーションではなく、Execution側が悪いとされるケースがある。それゆえ、「評価指標が本当に正しいか」どうかは丁寧に把握しておかなければならない。

イノベーション文化

• イノベーションは団体競技だ
• Courageous
• Connect
• Corporative
•  Curious
• Open
•  P&G asia文化方針は当時評価されていた
• Inclusive：ゲームを変えるイノベーションを育てるのに必要な多様な考え方やアイデアの恩恵を享受する
• Decisive：組織のしがらみ、議論、過度の分析を排し、イノベーションの開発、認定、商品化をはやめる
• External：社外に目を向け、消費者、顧客、サプライヤーとの接触を密にする。競合相手と比較する、率直で客観的な評価基準が必要とされる
• Agile：消費者や市場環境の変化に迅速に反応し、先をみて考え、予測可能なリスクを躊躇なくとれるようにする
• Simple：イノベーションにもっと時間をつかえるように、仕事の枠組み、手順を合理化し、簡素化する努力を継続する
• リーダーの新たな仕事
• イノベーションリーダーに必須なスキル
• ひるまぬ勇気、統合嗜好、IQとEQのバランス

マーケティングプロフェッショナルの視点 音部大輔

 

音部さんの書籍です。音部さんの書籍は言葉の定義がしっかりしています。

• 市場創造とは
• 製品属性の順位の転換「いいXX」の定義を変えることになる
• マーケティングとブランディング
• 共通点：消費者の認識に作用して、購入などの消費者行動に必然性を提供する企業活動である
• 相違点
• マーケティングは「属性の順位を転換して市場を創造する」を目指す。
• 結果的に、ニーズを作り出すことにつながる。
• ブランディングは「ブランドの意味の確立」を目指す。
• 結果的に、ベネフィットを作り出すことにつながる。
• 両方がうまく機能することで、消費者の満足に基づいた持続的な売上と利益の成長を期待しやすくなる
• マーケティングファネルはエレベーター型で考える
• ファネル型の上から考えても結局は、購買のタイミングに「便益」で絞り込まれてしまうから
• 逆に「購買」から逆算してどこまでリーチするかを考えた方が効果的になる
• マーケティングは結局のところ、ターゲット消費者・競合・ベネフィットに行き着く
• リピートに繋がらないトライアルは結局意味ない

マーケティング脳 vs マネジメント脳 なぜ現場と経営層では話がかみ合わないのか? アル・ライズ/ローラ・ライズ

 

世界的に有名なアル・ライズ(英語読みだとアル・リース)の著作になります。経営幹部の議論において、CEOとCMOによる思考の違いを章立てにして解説していく書籍です。

1. マネジメントは「現実」に取り組む。マーケティングは「認識」に取り組む。
• クリスタルペプシは、食料品部門の年間最優秀新商品に選ばれたが、12ヶ月後、市場から姿を消した
2. マネジメントは商品に力を注ぐ。マーケティングはブランドに力を注ぐ。
• 「よりよいXX」ではブランドは構築できない
• ブランドの何らかのより良いところを見つけて、「違うもの」にすること
• 同一カテゴリー内の商品は、たいてい次第に似たり寄ったりになってくる
3. マネジメントはブランドを持とうとする。マーケティングはカテゴリーを持とうとする。
• 消費者の頭の中には、高い品質と価値を備えた魅力的な商品という氷山はない
• カテゴリーを支配すること
• 重要なのは、新カテゴリーの名前を決めるとき、真面目に考えすぎる。重要なのは、新カテゴリーの利点を伝えることではなく、新カテゴリーの本質的特徴をできるだけシンプルな言葉で表現すること
4. マネジメントはよりよい「商品」を求める。マーケティングは他とは「違う」商品を求める。
• 「より良い商品」や「より良いサービス」によって業界のトップの座を奪い取ろうとしているが、うまく行った事例がない
• バーガーキング vs. マクドナルド
• エナジャイザー vs. デュラセル
• ペプシ vs. コカ・コーラ
• Newsweek vs. Time
• マスターカード vs. VISA
• 戦略を変えない限り、No.2の座に甘んじ続ける
5. マネジメントはフルラインナップを好む。マーケティングはラインナップを絞る。
6. マネジメントはブランドの拡大を図る。マーケティングはブランドの縮小を図る。
• ほとんどの消費者はトップブランド、一番安いブランド、特徴のあるブランドしか覚えていない
• 過度に混み合ったカテゴリーの場合は、成功する戦略は一つしかない。それは消費者のメッセージを極端に単純化するという戦略である
7. マネジメントは「ファースト・ムーバー」を目指す。マーケティングは「ファースト・マインダー」を目指す。
8. マネジメントは「ビッグバン」を期待する。マーケティングは「スロースタート」を予想する。
• アイディアが革新的であればあるほど、消費者に受け入れられるには長い時間がかかる
• PRにおいては、狭いターゲットに絞った方が良い。初期からの愛用者は、自分たちがその商品を流行らせたと思いたがる
9. マネジメントは市場の中央を狙う。マーケティングは両極のどちらかを狙う。
• High endとLow endに市場は分割される
• 中間層を狙うと失敗する
10. マネジメントは全てを詰め込もうとする。マーケティングは一語で表現しようとする。
• その体験を要約した一語を提供しようとする
• そうしないと、消費者がそのブランドを分類し、覚えておくことができない
• USP=Unique selling point
• 全てが揃っているというのは、結局何もないのと同じ
11. マネジメントは抽象的な言葉を使う。マーケティングは視覚的な表現を使う。
• 視覚イメージは釘とハンマー
• 釘＝言葉
• イメージ＝視覚イメージ＝具体的、極力シンプル
• 例外は新カテゴリーの最初のブランド
• 消費者は広い一般的な言葉より、意味の狭い具体的な言葉を好む
12. マネジメントはブランドをひとつにしようとする。マーケティングはブランドの数を増やそうとする。
13. マネジメントは才気を重視。マーケティングは実績を重視。
• 経営者はしばしば原因と結果を混同している。もちろん、消費者に愛されるブランドを築きたいと、全ての企業が思っている。どの企業も、ブランドが贔屓にされるとか、愛着を持たれるとか、そのほか色々なそういう感傷的な願いを持っている。しかし、それらは会社の望んでいる結果だ。それをもたらす原因は何か？
• それはブランドの実績だ
• 優れたテレビコマーシャルも、意味のない大半のぶぶんとブランドの実績を示すことに凝縮されたアピール部分とからできている
• 実績を示して、はじめてブランドは築かれる。ブランドのマーケティングにおいては、常に実績を中心に置かなくてはならない
• 成功したブランドには、何らかの実績があることがほとんどだ
14. マネジメントはダブルブランド派。マーケティングはシングルブランド派。
15. マネジメントは永遠の成長を目指す。マーケティングは市場の成熟に備える。
16. マネジメントは新しいカテゴリーを潰す。マーケティングは新しいカテゴリーを生み出す。
• 右脳タイプのマーケターは新しいカテゴリーの発展につながる方針をとる。新しいカテゴリーは何によって生まれるのか？
• 事実から生まれるのではない。消費者の認識によって生まれるのだ。消費者が新しいカテゴリーと認識すれば、それは新しいカテゴリーとなる
17. マネジメントは情報を伝えようとする。マーケティングはポジションを獲得しようとする。
• マーケティングにおいて、コミュニケーションとは何か？それは会社が媒体を通じて、見込み客にメッセージを伝えることだ
• 広告の役割は情報を伝えることではない。商品の位置付け(Positioning)をすることだ。最も優れた広告は商品についてわずかの情報しか伝えない。
18. マネジメントは顧客を一生、手放すまいとする。マーケティングは顧客を短期間で手放すことはいとわない。
• 私たちがブランドを選ぶとき、それが自分にとってどういう位置付けのブランドであるか、自己イメージに合うブランドであるかどうかを考える
• 自分に相応しい何かを表現してくれるブランド出ないなら、もう用はない
19. マネジメントは割引券とセールが大好き。マーケティングはそれらが大嫌い。
20. マネジメントはライバルのまねをする。マーケティングはライバルの反対を狙う。
• 「より良いもの」で勝とうとする戦略はまず成功しない
21. マネジメントは名称の変更を嫌う。マーケティングは名称の変更をいとわない。
22. マネジメントは絶えざるイノベーションに必死。マーケティングはひとつのイノベーションで満足。
• 成功した会社のマーケティング戦略には、イノベーションを含むものと含まないものがある
• 企業の基本的な機能とは、カテゴリーを支配できるブランドを築くことである。イノベーションは戦略ではない。それは、あくまでマーケティング戦略のもとで使われる戦術の一つである
23. マネジメントはマルチメディアを絶賛。マーケティングはマルティメディアに懐疑的。
24. マネジメントは短期的にものごとを見る。マーケティングは長期的にものごとを見る。
25. マネジメントは常識を拠り所にする。マーケティングはマーケティングの感覚を拠り所にする。
• そもそも戦略が良ければ、実行は容易になる
• というより、実行の質や一貫性を高められるのがよい戦略だと言える

消費者に親近感を覚えてもらうことに主眼を置き、ブランドへの愛着を育もうとする。心温まる情景を描くのが典型的なTVCMだ。消費者にブランドを好きになってもらおうとする意図が、そこにはある。~中略~そういう手法は間違ってはいない。ただし、ひとつ条件がある。それは実績を示すという要素が入っているということだ。~中略~30秒のCMを流しても、消費者に真剣に受け止めてもらえる実績がそこに含まれていなかったら、消費者のハートは射止められない。経営者はしばしば原因と結果を混同している。もちろん、消費者に愛されるブランドを築きたいとすべての起業が思っている。どの企業もブランドが贔屓にされるとか、愛着を持たれるとか、そのほか色々なそういう感傷的な願いを持っている。しかし、それは会社の望んでいる結果だ。それをもたらす原因は何か？それは、ブランドの実績だ。成功をしたブランドにはなんらかの実績がある場合がほとんどだ。実績を示して、初めてブランドは築かれる。ブランドのマーケティングにおいては、常に実績を中心に置かなくてはならない。

こころを動かすマーケティング―コカ・コーラのブランド価値はこうしてつくられる 魚谷雅彦

今は資生堂の社長の魚谷さんがコカコーラ日本法人社長になった時に書いた書籍（ちなみに、P＆G先輩が好む書籍にもランクインしてくる）。

ブランドマーケティングの話がメインだが、個人的にはクラフト・ハインツの日本法人を経験したのがキャリアの転機な気がして経緯が気になる。ライオンを辞めた転職先がCiti銀行(たぶん投資銀行部門)だった点は知らなかった。Wikipediaでも明記されていないが、自叙伝では上手くいかなかった旨(根本的な思考が合わなかった点)が数行で語られていた。そこから、クラフト・ハインツの転職オファーを頂いたという巡り合わせ。うまくいかなった時に、阪急グループ創設者である小林さんの言葉に奮起した話も印象深かった。

マーケティングの内容に触れておくと、コカ・コーラのブランディングは、機能であるExtrinsic valueを変えていけないから、時代に応じて如何にIntrinsic valueと称される感情的便益をどう伸ばしていくかがマーケティングの課題となり、それを実行していくことが求められる。

図解実践マーケティング戦略 佐藤義典

なぜか戦略コンサルタントがお勧めする書籍として取り上げられる本書。スモールビジネスをする人にとっては確かに実用性が高いのかもしれない。筆者はWharton MBA取ってから外資系でマーケテイングに従事した後、独立している。

• Segmentationを絞ってNo.1を取る
• あなたのSegmentationを評価する顧客
• Selling message
• Strategic
• Impressive
• 具体的な方法は、広告の製品名を他社製品と入れ替えてみる。その際に、言い換え可能な場合は、独自性がないため良いSelling messageとは言えない。
• 差別化＝顧客の頭の中で決めること
• コトラーによると以下の理由から、Simplicity/Impressiveness/Relevencyの3点を網羅した情報でなければならない
• 選択注意
• 選択的歪曲
• 選択的記憶
• Benefit=Function+Emotion
• マインドフロー＝客から見て、あなたのIssueがどこにあるのか。客がどこで立ち止まっているかを体型的に考えていく手法。
• 結局、本書の売りであるマーケティングノウハウは以下に集約される。
• Strategic BASiCS
• Product flow
• The depth/width of needs (ニーズの構造を捉える)
• Mind flow
• 売上5原則
• ニーズを広げる時のSelling Lineは地獄型、かつ、不安訴求の方がうまくいくケースが多い
• Fear：こんなにまずいことになりますよ？
• Uncertainty：よくわからない将来に備えませんか？
• Doubt：それ本当に効果ありますか？
• ニーズを広げる時のSelling Lineが天国型、かつ、バラ色の世界を見せる方が浸透までに時間がかかる

戦略PR 世の中を動かす新しい6つの法則

戦略PRに関する最新作です。

最近は日経クロストレンドにも寄稿している本田さんの書籍でした。

https://xtrend.nikkei.com/authors/19/00068/

• 「買う理由」を創出しなければならない時代
• 属性順位転換を起こすこと=「いいXX」を際定義すること

PRの役割とは、Publicity>Perception change>Behavior change

「関心テーマ」とは、以下の三つを繋ぐ、「架け橋」のようなものである。

1. 商品やサービスが提供する機能、既存品や競合との差別化ポイント(Product benefit)
2. 世の中の第三者が気になっていること、世間の話題(世の中の関心事)
3. 商品やサービスを使う人が抱えている問題、その解決(生活者の関心事とメリット)

社会関心は顕在度と関与度の二軸で分解する

戦略PRの6つの構成要素

• 社会性の担保(=social grid): 「社会インサイトの見極め」と「ソリューションの有限実行」
• 偶然性の演出：
• 信頼性の確保：
• 普遍性の視座：
• 当事者性の醸成：
• 機知性の発揮：

データ・ドリブンマーケティング マーク・ジェフリー

本書はノースウェスタン大学院教授のマーク・ジェフリーが書いた書籍です。Amazon社内でも使用されていることから注目が集まった書籍です。デジマ最前線にいる方の戦術的な話ではなく、大企業においてどうやってデータドリブンなマーケティング戦略を立案して実行するかに焦点が置かれています。

マーケティングは態度変容モデルや購買ファネルなど名前は変われども、購買にまで至る認識や行動に影響を与える事象に過ぎない。それゆえ、ファネルに沿って計測可能な指標を適切に設定することが、経営を行う上で重要である。補足をすると、筆者はキャプランとノートンによるバランス・スコアカード経営が背景にあり、なんの指標を計測することがマーケティング活動の効果を示すかを考え抜くべき主張になる。この背後には、バランススコアカード経営（キャプランとノートンによる経営管理手法の一つ）の考え方がある。さらに、思想としては「クリエイティビティはコモデティ化しており、多くの企業が同レベルのクリエイティビティへのアクセスが可能であり、社外に外注している点からも、クリエイティビティは持続可能な競争優位にはなり得ない。組織プロセス、そのプロセスをサポートするテクノロジーの活用の仕方がマーケティング組織の差を生み出し、それこそが企業の競走優位になり得るのだ」といった思想です。

マーケティング・キャンペーン・マネジメント(MCM)の組織能力とは、以下で決まります。

1. キャンペーンの選択
2. ポートフォリオ最適化
3. モニタリング
4. 適応学習

そして、それを実現するする為に、

戦略的指標＝将来/戦術的指標＝過去/運用上指標＝内部プロセス管理

といった指標を適切に管理することが求められています。

筆者はマーケテイング予算配分に着目し、以下に分類しました。

1. 市場形成
2. ブランディング
3. カスタマー・リレーション・マネジメント（カスタマー・エクイティ）
4. 需要創出
5. ITインフラ・組織能力

「不況期の企業が取る戦略において、マーケティング投資を増加した企業は業績が良く、かつ、マグロウヒル・リサーチ社によると上位企業群のマーケティングはBrandingやCustomer equity(CMR)、インフラ投資の予算が厚く、受容喚起への投資割合は少ない事実が産業に関わらず観測されている。ゆえに、優れた事業戦略及びマーケティングとは、事業モデルにあった業務プロセスのことである。」というのが主な主張になります。そして以下の15の指標は、マーケテイングに関わる人にとって必須の指標だと提示していきます。

1. 認知指標
• ブランド認知＝商品やサービスの想起
• Ajile marketingにすることによって、効果を計測できる
2. 比較検討・評価指標
• お試し（試乗）＝購入前の顧客による商品のお試し使用
• 商品やサービスの顧客提供価値を明確に伝え、商品のメリットとコスト(価格)のトレードオフを提示する
• よって、欠点は比較検討プロセスと実際の購買に時間差がある点と実際の購買と紐づけることが難しい点
• それゆえ、将来の売上につながる先行指標を測定するべきである
• 比較評価マーケティイングにおける必須の指標
3. ロイヤルティ指標
• ロイヤルティ指標＝解約率(離反率)
• 既存顧客の中で、商品やサービスの購買を中止する人の割合
4. 顧客満足度（Customer satisfaction; CSAT）
• 顧客満足度＝「知人にこのサービスを勧めたいと思いますか？(Net promoter score)」「あなたは満足していますか？」という質問を通じて測定される指標
• 学術的に論争があり、どちらの問いで計測すべきかの結論は出ていない
• Brandingと顧客ロイヤルティを結びつける
• NPS(net promoter score)はBainが一時期推していた経営指標
5. 運用効率指標
• オファー応諾率＝マーケティング上のオファーに応じる顧客の比率
• 戦術レベル（How）の観点で評価する指標
• それゆえ、需要喚起型マーケティングで使用されることが多い
• 業務運用上において、非常に重要
6. 利益＝売上高ー費用
7. NPV＝正味現在価値
• PV-Cost
8. IRR＝内部収益率
• キャンペーンや施策を実施する場合の投資利回り（複利）
• この時のRは同業の類似企業
9. 投資回収期間
10. 顧客価値指標（Customer life time value）
• CLTV= - AC + Σ(Mn-Cn)*Pn/(1+R)n （ここでのPnは当該顧客がその年に取引を継続する確率。Cを継続率とおくと、P=1-c）
• 当該顧客の正味現在価値(NPV)を示していることになる
11. CPC (cost per click) vs. COM (cost per impression)
• 行動ベースで課金するモデルの開発が、Googleの広告ビジネスにおけるゲームチェンジになった
12. TCR (transaction conversion rate)
• 広告をクリックして、ウェブサイトに遷移したユーザーが商品を購入した割合
13. ROAS
• 広告費用対効果＝収益/費用
14. 直帰率
• 滞在時間5秒未満で離脱してしまうUserの割合
• ウェブサイトの効果を計測する
15. WOM (word of mouth)

データマイニングの三種の神器

• 決定木分析
• クラスター分析
• ニュートラルネットワーク

需要喚起型マーケティングは、販売金額と数量の両方を向上させることで、売上に寄与する。それゆえ、トライアル段階においては、リード・コンバーージョン（見込み客の顧客化）に注力するのが現場レベルでは正しい解になる。

 

ROMI(Return on marketing investment)と呼ばれる指標は、以下の施策を行う際に非常に重要である。

• トライアルマーケティング
• 受容喚起型マーケティング
• 新製品マーケティング

マーケティングをつくった人々

 

「マーケティングをつくった人々」は、マーケティングという学問/実務の確立に貢献した方を取り上げている書籍です。最近だと、行動経済学がマーケティングに多大な影響を与えていますねぇ。科学によって「それっぽい人文学」領域の真偽が明らかになってしまう時代です。

1. フィリップ・コトラー
• 対象にしたい市場と市場セグメントを細心の注意を払って選定し、そこに高品質な価値を提供しなければならない
• 自分たちのブランドをもとにした約束を果たすことで、顧客のロイヤリティと信頼を獲得すること＝マーケターの仕事
• 需要とブランドを創造すること＝マーケターの仕事
2. デービット・アーカー
• これはブランディング領域を把握するのに必須な印象です。実は、会社で唯一推薦図書リストに入っています。
• ブランド・エクイティ=企業からのオファー(提供されるもの)に価値を足したり引いたりし、ブランドロイヤリティ、ブランド認知、知覚品質、ブランド連想という4つのカテゴリーに分類されうる、そのブランド名やシンボルと結びつけられた一連の資産と負債のこと
• ブランド優位の戦略モデルではなく、ブランドリーダーシップ
• 「妥当性と差別化」が、活力と差別化の意義を生み出すことにつながる=課題
• ブランド・アイデンティティとその位置付けを決定する際に、ブランド・パーソナリティや企業イメージをもとに製品属性や顧客便益を増大させたり、切り替えたりすること(なぜなら、製品そのものより差別化しやすいから)
• 意欲的にコントロールされたブランドの特徴や成分、サービスやプログラムなどのブランド化された差別要素を取り入れること
• こういった差別化の鍵はイノベーションになり、イノベーションを生み出すには顧客や顧客のトレンドを真に理解する必要がある
3. レジス・マッケンナ
• 技術イノベーションの市場導入
• マーケティング=イベントではなく、一連のプロセスのこと
• 製品と顧客の途切れることのない会話であって、それをもとに両者が学習したり、考えを変えたりすること
• マーケティングとイノベーションは同時に進行すべき
4. ドン・ペパーズ/マーサ・ロジャーズ
• One to oneによる顧客対応→後のCRMになる
5. アル・リース
• ポジショニング
• フォーカス
• ブランディング22の法則
• 広告の役割と機能は心を変えることなく、人々のブランドに対する弱い意見を揺るぎない意見に変える
6. ドン・シュルツ
• 統合型マーケティング
7. パトリシア・シーボルド
• 顧客体験を中心に置く組織デザイン
8. ジャック・トラウト
• 結局のところ、ポジショニング戦略は「競争を避けるために集中する」資源配分の考え方から来ている

圧倒的な成果を生み出す 「劇薬」の仕事術 足立光

足立さんの書籍を読みました。そういえば、いくつか絶版になってしまったが、翻訳書も出しています。

会社を利用して様々な経験を得ることの重要性はしみじみ実感しました。「やり続ける」ことの意味を再確認させてくれました。それと、今年は憧れとなる具体的な人を見つけるようにします。