Japan at War: An Oral History

 

Japan at Warということで、英語ながらも日本の視点に立って描かれた戦争回顧録になります。米国の大学教授が数多の日本人のインタビューを時系列(cronological)にまとめた書籍です。NY times book of the yearにも選出されました。英語のレベルはそこまで難しくないので、サクサク読めます。

公式テキスト財務モデリング 日本CFO協会

 

Amazonでも探してなかったんですけど、日本CFO協会が出している財務モデリングの書籍は名著です。(特に、仕事で自分で財務モデリングを作った経験が浅い方は◎)

世間のExcel本は、「なんでそのショートカットを使用するのか」まで書かれていないケースが多いです。それは、Excelを使用する目的がそれぞれなので、踏み込んで解説できないからでしょう。この書籍の美学はそういった実務レベルで熟達するために、何をどこまで考えて手を動かすべきかを解説しているところです。

• モデルの基本方針を以下の観点から評価
• 操作性
• 再現性
• 読解性
• プロセスの基本方針を以下の観点から評価
• 作成スピード
• 作成効率
• マネジメント

財務モデリングのPL表は、財務部に任せずに自分できっちり作れるようになるべきだと思っている派です。個人の資産運用計画表にせよ、不動産投資の収益計算書にせよ、事業内容の収益予測表にせよ、使用用途がかなり広いです。

プロフィット・ゾーン経営戦略 エイドリアン・J・スライ ウォツキー/デイビッド・J・モリソン/(訳)恩蔵直人

筆者は、ハーバード大MBAとロースクールを卒業後そのままマーサー・コンサルティングに買収されるCDIを創立した、コンサルタント。「量的成長(市場シェア)の経営ではなく、価値成長の経営が大事」、そして、「そうした価値成長を果たす企業に変革するための経営戦略は何か」を解説する書籍です。この書籍は当時のファイナンス部門の方が絶賛していたのですが、まさにこれを参考にしながらPLの改善を一歩一歩を行なっていたんだと懐かしく思いました。会社でよくあるのが、事業戦略という名の下、業績目標と連動していない戦略が立てられることが挙げられます。実態はそんなもんです。故に、Forecastはアートか科学かの議論が起きがち。だいたい業績が悪い事業部は負のスパイラルに入っているので、How to winよりもWhere to playを再定義することが大事だが、そこにリーダーの焦点が向かわないと再定義の議論にならない。この書籍は超良書。

(絶版に近いのはビジネス書あるあるで、良書を出すとそれを理解できる読者が一定数しかいないため売上が取れずに結果的に消えていくんですよね)

ビジネス・デザインの再定義

1. 顧客の選択：企業による顧客集合の選択
2. 価値の獲得：顧客に向けた価値によって、企業が如何にして報酬を得るか
3. 戦略的コントロール：利益の流れを守る力
4. 事業領域：企業の活動および提供する製品やサービス

長きに渡って高収益を上げている企業は、顧客からはわかりにくいかもしれないが、企業変革を行っている。

利益中心のビジネス・デザイン

• 顧客開発・顧客ソリューション利益(=購入と利用プロセスのうち、顧客にとって厄介で、費用がかかり、時間を消費する問題への支援方法を発見することが方法論になっていく）：ＧＥ、ＣＢＩ，サンドズ
• 製品ピラミッド利益：自動車業界（ホンダ、トヨタ、ニッサン、フォード、ＧＭ）、バービー人形を発売しているマテル
• マルチ・コンポーネント利益：P&G、ネスレ、ゼネラルフーズ
• スイッチボード利益：
• 時間利益：インテル
• ブロックバスター利益：製薬会社
• 利益増殖モデル：ディズニー、サンリオ
• 起業家利益：
• 専門家利益：エレクトロニック・データ・システム、ＡＢＢ
• インストール・ベース利益：マイクロソフト
• デファクト・スタンダード利益：オラクル、愛黒ソフト
• ブランド利益
• 専門品利益：メルク、ヘラクレス、３Ｍ
• ローカル・リーダーシップ利益：小売りチェーン、食品スーパー、スター・バックス
• 取引規模経済：投資銀行、不動産、長距離空輸
• 価値連鎖ポジション利益：ＰＣ業界だとマイクロプロセッサとソフトウェア、化学業界だと製造、雑貨品業界だと流通、自動車業界だと金融サービスや各種保証

• 景気循環利益：産業設備が必要な業界に多い
• 販売後利益
• 新製品利益：自動車、コピー機、産業設備、楽器
• 相対的市場シェア利益
• 経験曲線利益
• 低コスト・ビジネス・デザイン利益：サウスウェスト航空、デル

Playing-to-win how strategy really worksにも書かれているんですけど、「営業利益をどうするか？」がPLをマネージするビジネスマンの基本姿勢なんですよね。

Liar's Poker: From the author of the Big Short Michael Lewis (著)

Michael Lewis (著) による、ライアーズ・ポーカー。1980年代のソロモン・ブラザースのmortage trading floorの様子が刻々と描かれています。NYのトレーニングで日本人のことも描写されていました。金融の知識がなくても読めますが、単語の使い方が慣れないものが多かった印象。

This very nearly was the final straw. (否定語と合わせて、ほとんど無価値な存在)

SEOについて

 

Search engine organic=SEO

実は知っているようで全然知らない領域。エンジニアでない文系卒の人間には、魔界です。

What is quality score?

Quality score is an estimate of the quality of ads, keywords and landing pages. It scores 1 to 10.

Quality score is determined by Expected CTR(=the likelihood that your ad will be clicked), Ad relevance(=how closely your ad matches the intent behind a user's search) and Landing page experience(=how relevant, transparent and easy-to-navigate your page is for users).

How to win in search

1. Know where you stand today with your "share of search" today
2. Be accountable to your consumer: Are you aligned to your search and content strategy?
3. Winning in Organic search is comparable to gaining earned media
4. Transforming your brand website to be a content leader is critical to winning in search
5. Avoid going dark
6. Notify your regions search hub/agency when you are making any website changes or updates
7. If your region has a search hub, fully engage in your quarterly business reviews

日本語の記事だと、これになるのかなぁ。プログラミング知識が必須の時代になってきている。

https://www.sem-r.com

ゲームの変革者 A.G.ラフリー/ラム・チャン

 

2010年代以降は完全にIT業界の時代に変遷してしまったが、製造業が華の時代だった2000年代にイノベーションを中心に企業変革を行った伝説の経営者の自書伝になる。勝手な見解だけれども、米国企業を中心とした株式市場から優良企業と見なされる会社は、システムが圧倒的に優れている。もちろん社長は従業員に対しては「我が社は人財が大事だ」と他の会社と同じようにメッセージを発するが、この組織形態の実態はO-TSR(事業総株主利益（O-TSR）)と呼ばれる指標を基に組織が構成され、それに相応しい人材を各役職に当てはめるのが正しい認識だと思っている。こうした組織編制をイノベーションを中心に置いて、会社の業績をどう改善したかを実例と共に解説したのが本書になっている。なお、A.G.ラフリーの名著はPlaying to Win: How Strategy Really worksなので、こちらも併せてどうぞ。

A.G.ラフリーがP&Gで行った実績は以下である。

• すべての中心に消費者を置く
• 外に開かれたオープンな開発モデルにする(Connect & Development)
• M&Aに依存せずに持続可能な内部成長を遂げることを優先する
• 持続可能な内部成長を遂げるためにイノベーション中心の組織をつくる
• イノベーションを新たな視線で考える

彼に言わせると、イノベーションは統合された経営プロセスである

1. 目的と価値観の動機付け
2. 背伸びすれば手の届く目標
3. 選択肢のある戦略
4. 他社にはない強み
5. 実現する組織
6. 一貫性のある信頼できるシステム
7. 勇気にあふれる人とつながりのある文化
8. 人を奮い立たせるリーダーシップ

消費者がボス：成功するイノベーションの基盤

• 潜在的ニーズと顕在的ニーズ
• 偉大なイノベーションは未対応のニーズやウォンツを理解することから生まれる
•  消費者が今手に入れているもの（競争相手の商品、サービス・あるいは自社の商品、サービス）と彼らが望むものとのあいだにはどれくらいのＧａｐがあるのか？
• 低所得者市場は、価格そのものより、値ごろ感がはるかに大事である
• 未対応の消費者ニーズに応えるべき。なぜなら、本当に欲しいものは消費者はひょうげんできないから。
• whoのセグメンテーションが正確なイノベーションをもらたす
• 誰のセグメンテーションはイノベーションに不可欠。しかし、それに基づく何らかの行動が取れて初めて価値を持つ。
1. 市場のダイナミックス
2. 消費者トレンド
3. 会社として付加価値を加えられる分野
• 広義の誰の中で、あなたのイノベーションをもっとも評価しれくれ、主要ターゲットとなるサブグループは誰かを特定し、サブグループ管で優先順位をつけられるか？
• 一度しか購入したことのないユーザー、あるいは、ときどき購入するユーザーを、もっと頻繁に購入し利用する愛用者に変えることができるか？
• なぜある消費者はあなたの商品やサービスを一度使ったきり、二度と買わないのか？
• もっと消費者志向の事業にするには何が必要か？
• どこで戦い、どのように勝つか？：イノベーション達成に目的と戦略が果たす役割
• 当時のP&Gが実施したこと
• P&Gの主力事業を伸ばすことに集中する
• より速い成長、より高い利益、より資産効率のよいポートフォリオに変える
• 急成長を遂げる新興市場で低所得の消費者を獲得する
• 破壊的イノベーションと持続的イノベーション
• まったく新しい消費者の形をつくりだし、既存市場を変えてしまう
• 消費者の価値を高める(新たな機能、新たなバージョン、新たなサイズ)
• これは通常の戦略ポートフォリオアプローチでは事業ポートフォリオのなかで魅力ある領域とその期待成長率を分析する。これでは、事業領域そのものを持続的イノベーションが変えられるという点を考慮していないから
• もっと得意とするところを十分に活用する：強みをイノベーションで再活性化する
• 持続可能な競合優位性をもたらす強みをだらだらと長いリストで書くのではなく、いくつか選び出す毅然とした態度をとれるか？
• 現状の強みを組み合わせて、成長の新たな機会を作り出したり、競争相手を出し抜いたり、市場のゲームを変えることができるのか？

·       イノベーションを実現する

• イノベーションのための組織をつくる：イノベーションを可能にする枠組みをつくる
• 組織形態をデザインし、選択するときに考慮すべきポイント
• イノベーションの機会は、主力事業にあるのか、主力事業の周辺にあるのか、あるいはまったく新規の事業なのか
• リスク、チャンスのレベルと投資のレベル
• イノベーションの機会が会社の強みをテコに利用する度合い、あるいは、新たな能力や強みをつくり、育てる必要があるのかどうか
• イノベーション開発の時間軸
• イノベーション開発チームに必要とされる経験と専門性の種類
• イノベーションの開発段階はコンセプトや試作品をつくる段階、開発、検証、商品化のいずれの段階にあるのか
• イノベーションを日常業務に取り込む：アイディアの創出から市場展開まで
• イノベーションレビューの要素
• イノベーションポートフォリオはどれくらいしっかりしているか
• 主要な競争相手と比べてイノベーション計画はどれだけ強固か？
• イノベーション・プログラムは損益、収益率にどの程度プラスとなるか？
• 事業戦略・計画を定期的に減価国行っているか？イノベーション戦略は事業戦略と連動しているか？
• ニーズは詳細に、明確に定義されているか？その結果、焦点を絞って内外からアイディアを探せるしくみができているか？ニーズに優先順位がつけられているか？
• イノベーションのリスクを管理する
• 顧客を知る
• 試作品をつくる
• 厳格な消費者テストをする
• イノベーション・プロジェクトのポートフォリオを管理する
• 事業計画や業績目標を達成するのに十分な数のプロジェクトがあるか？あるいは不足しているか？
• ポートフォリオにあるプロジェクトは短期、長期、リスクの高低のバランスが取れているか
• コントロールできない外部要因
• ブレイックスルーがうまくいかない(言い換えれば、会社が勝利を収めるのは、新たな技術開発とコスト効率の良い生産工程が同時に実現した時だけ)
• 競争相手がアイディアを盗む
• 広く浅くの過ちを犯していないか。
• 実験にあたって偏見をもたない
• 致命的な問題を早期に発見する
• 過去から学ぶ
• 評価指標をつかってイノベーションを評価する

イノベーションマスタープランに関して述べると、これは製造過程を含めて年次営業目標を到達するのに必要十分なイノベーションを作ることが求められている。が、実態は結構ずさんで虚構のwhoセグメンテーション、アイディアの欠如、技術による優位性の欠如が、組織構造上起き得るケースが多々ある。こういったプロセスのPitfallを把握していないと、収益責任を問われた場合、イノベーションではなく、Execution側が悪いとされるケースがある。それゆえ、「評価指標が本当に正しいか」どうかは丁寧に把握しておかなければならない。

イノベーション文化

• イノベーションは団体競技だ
• Courageous
• Connect
• Corporative
•  Curious
• Open
•  P&G asia文化方針は当時評価されていた
• Inclusive：ゲームを変えるイノベーションを育てるのに必要な多様な考え方やアイデアの恩恵を享受する
• Decisive：組織のしがらみ、議論、過度の分析を排し、イノベーションの開発、認定、商品化をはやめる
• External：社外に目を向け、消費者、顧客、サプライヤーとの接触を密にする。競合相手と比較する、率直で客観的な評価基準が必要とされる
• Agile：消費者や市場環境の変化に迅速に反応し、先をみて考え、予測可能なリスクを躊躇なくとれるようにする
• Simple：イノベーションにもっと時間をつかえるように、仕事の枠組み、手順を合理化し、簡素化する努力を継続する
• リーダーの新たな仕事
• イノベーションリーダーに必須なスキル
• ひるまぬ勇気、統合嗜好、IQとEQのバランス

不動産の価格がわかる本 日経BP社

大和不動産鑑定株式会社が出している書籍。これは結構勉強になった。あとは、モデリングを自分で組めるようになれば、一通りの計算は完結できるようになりそう。 

1. 不動産市場サイクル
• 不動産市場のサイクルは、同じ価格水準や市況のまま安定して5年間続いたことがない。不動産投資は市場のサイクルにうまく乗るかどうかにかかっている。
2. 不動産価格評価手法
• 費用性：原価法
• 同じ不動産をつくるのにいくらかかるかを算出し、そこから時の経過にともなって発生する減価額を控除することによって不動産の価格を求める。
• 積算価格＝再調達額-減価額
• 土地の場合は、一般に取引される造成済みの既成市街地の土地に原価法を適用することは通常なく、取引事例法を使用することが多い
• 原価修正に関しては
• 耐用年数に基づく方法：会計処理の減価償却の計算方法と似ている。経過した年数に応じて機械的に減価額を把握する
• 観察減価法：不動産を実際に見て、修繕更新の状況や管理の状況を踏まえて適切に減価する
• 市場性：取引事例比較法
• 事情補正
• 時点修正
• 地域要因の比較
• 個別的要因の比較
• 比準価格=取引価格Ｘ事情補正Ｘ時点修正Ｘ地域要因の比較Ｘ個別要因の比較
• 床単価を算出して他の手法で算出した価格の妥当性を県書することは実務的に実施されている
• 収益性：収益還元法
• 直接還元法：不動産を永久に保有した場合に、将来にわたって生み出されるであろう毎年の純収益を現在価値に割引、合計額を算出して不動産の価格を求める手法
• DCF法：一定期間の純収益および復帰価格の現在価値の総和を求める手法(このメリットは直接還元法よりも計算過程が詳細であり、現時点から数年間は毎年の純収益を分析できる)
• 還元利回りに関しては、想定した純収益とセットで考えないと数字だけが独り歩きする。マーケットが過熱しているときは、高い賃料水準と低い還元利回りで評価されるが、賃貸市場サイクルで賃料が下落局面になることも想定しなければいけない。
• 主な収入
• 貸室賃料収入
• 共益費収入
• 水道光熱費
• 駐車場収入
• その他収入(看板、アンテナの設置によって得られる収入、住宅系の礼金や更新料、店舗の権利金など)
• 主な費用
• 維持管理費
• 水道光熱費
• 修繕費
• プロパティマネジメントフィー(建物を管理するにあたり、管理会社に払う費用)
• テナント募集費用(新規テナントの募集に必要な仲介手数料や既存テナント更新に当たって必要となる費用)
• 公租公課(土地、建物および償却資産の所有者などに課される固定資産税、都市計画税)
• 損害保険料
• その他費用(借地で必要となる地代、看板などが道路に突出した場合に行政に支払う道路占用使用料)
• その他
• 一時金の運用(敷金、保証金などの預り金から得られる運用益)
• 資本的支出(建物の価値や耐用年数を延ばすような大規模な修繕に対応する支出)
3. オフィスビル
• オフィスビルの収入は、貸室賃料収入、共益費収入、水道光熱費収入、駐車場収入、その他収入
• そのうち、賃室賃料収入の見積=ビルの賃料設定が評価額に大きな影響を与える
4. 住宅
• 住宅の種類は戸建て住宅、分譲マンション、賃貸マンションなど多様に渡る。サラリーマン向けの投資用マンションはほぼ中古の区分所有マンションになるケースが多い
• 賃貸マンションの収益価格を算出するに当たっては、収支の査定と共に礼金、敷金、更新料などの一時金の性質と評価上の取り扱いを理解する必要がある
• 投資対象としては、人口の増加が見込まれるエリア、ワンルームの賃貸需要が多いエリア、インフラ西部が進むエリア、機関投資家が好むエリアにある物件が望ましい
• 住宅の評価
• 戸建て住宅：費用性を重視した積算価格と市場性を重視した比準価格を主に用いる
• 国土交通省の「既存戸建て住宅の評価に関する留意事項」を参照しつつ、リフォームされた部分や維持管理の程度を念入りに観察すること
• 分譲マンション：費用性を重視した積算価格と市場性を重視した比準価格を主に用いるが、築年数が古いマンションだと積算価格法は不適切である
• 賃貸マンション：キャッシュフローがどれくらいか、投資期間が終わったときの転売価格はどれくらいかを重視して決める。
• 賃貸マンションの収入
• レントロール（賃料一覧表）、プロパティマネジメントレポート、賃貸借契約書などに基づいて稼働率と各部屋の賃料や単価を確認する
• 入居者の属性や直近の成約賃料、敷金、礼金といった一時金の収受状況やフリーレントの有無に関しても確認
• 共済費収入が区別されているか、確認する
• 水道光熱費収入
• 駐車場収入
• 空室等損失：空室期間は2~3カ月程度は発生するもの
• 貸した倒れ損失：入居者の家賃滞納で、賃料回収が困難になった場合の損失を見積もる
• 一時金運用益：これは敷金の運用方法によって決まる
• 賃貸マンションの費用
• 維持管理費：共有部の清掃やエレベーターの維持管理、法定消防点検、受水槽の点検など建物管理にかかる費用。目安は共益費込み貸室賃料収入の3~5%、賃貸可能床面積1坪当たり月額300~500円
• 水道光熱費：共益費込み賃室賃料収入の1~3%、賃貸可能床面積1坪当たり月額100~300円
• 修繕費：通常の維持管理に必要な修繕費と賃借人の退去時に必要となる原状回復費に分けられる。
• 修繕費は、会計上費用として計上が可能。共益費込み賃室賃料収入の1~3%程度、賃貸可能床面積1坪当たり月額100~300円。
• 原状回復費は、クロスの張替えや床の張替え、エアコンクリーニング費用など。賃貸可能床面積1坪当たり15,000円が目安。このうち、オーナーの負担割合は50~60%程度になることが多い。
• プロパティマネジメントフィー：賃料の集金、滞納の最速、入退去手続、募集、騎乗の受付、リフォームの手配など、入居者の管理にかかる費用
• 賃料の回収や設備管理、保守点検を行う管理会社の管理・監督に関わる費用を計上し、ビルメンテナンスは維持管理費、コンストラクションマネジメントは資本的支出、リーシングマネジメントはテナント募集費用として計上するのが一般的である
• だいたい賃料収入の3~5%が目安である
• テナント募集費用：新規テナント募集の仲介業務や広告宣伝、契約更新時の更新事務にかかる費用。成約賃料の2~3カ月分が目安。内訳は仲介手数料が賃料の1カ月、宣伝広告費が賃料の1~2カ月分。更新事務手数料の目安は更新賃料の50%。
• 公租公課：固定資産税と都市計画税がある。固定資産税は償却資産も対象になる。(何もてがかりがない場合は各法務局が公表している「新知己建物課税標準価格認定基準表」を基に査定した価格に、総務省が公表している「経年減点補正率基準表」に基づき、経年による補正を行い課税標準を想定して算出する)
• 損害保険料：火災保険、利益保険、施設賠償保険など。再調達価格の0.015~0.030%が目安
• その他の費用：借地の場合の支払い地代、袖看板などの道路占有使用料、区分所有の場合は組合管理費、敷地外駐車場を借りている場合は使用料、町内会費などがある
• 資本的支出：共益費込み賃室賃料収入の1~5%、賃貸可能床面積1坪当たり月額100~500円が目安になる。ＣＭフィーの目安は工事価格の1~3%程度になる。全体的な経費率の目安は15~25%になる。
• 還元利回りの査定：これまで算出した純収益を還元利回りで割り戻したものが直接還元法による収益価格になる
• だいたい東京都心部で4~5%が目安になる。このエリアの利回りに、築年スプレッド(0~10年は0.1%、10~20年は0.2~0.3%が目安)、借地(流動性が劣ることを考慮し、+0.1%以上)などの要因を考慮して決める
• 一時金の評価上の取り扱い
• 敷金・保証金：実際には敷金の一部を返還しない特約（敷引特約）を結ぶ場合がある
• 収益還元法での運用益を含める場合は、（あ)全額を返還準備金として預託することを想定して運用益を発生時に計上する方法、(い)全額を受け渡し時の収入または支出として計上する方法がある。実際は(あ)が実務上では広く採用されている。
• 礼金・権利金
• 更新料：通常は新規賃料の1~2カ月分として設定することが多く、賃貸借契約書において更新料条項が記載されている
5. 商業施設
• 商業施設の賃料形態：固定賃料、歩合賃料、最低保証料＋超過歩合賃料
• 賃料負担率=粗利利益率Ｘ不動産特有経費率
6. ホテル
• 労働集約型事業である
• 重要な指標
• ADR(average daily rate)：稼働客室数当たりの平均客単価
• OCC (occupancy rate)：客室の稼働状況を表す指標
• Dbl-OOC(double occupancy rate)：客室数当たりの平均宿泊客数、「総宿泊客数÷販売可能客室数」
• Rev PAR(Revenue per available room)：販売可能客室数当たりの平均客単価、「総客室売上高÷販売可能客室数」=「平均稼働客室単価(ADR)X客室稼働率(OCC)」
• GOP(gross operating profit)：売上高から売上原価や営業経費を控除した償却前営業利益。営業総利益。運営の成果を示す重要な経営指標。
7. ヘルスケアアセット
8. 物流施設
9. インフラ
10. ゴルフ場
• ゴルフ場は一般の建物と異なり、建築年数が経つにつれて、価値が高くなるのが通常である
• ゴルフ場の評価：オペレーショナルアセットであり、他のアセットと異なり家賃相場もないので、ゴルフ事業収入に基づくインカムアプローチが基本である
• 一般的にメンバーの来場者割合が30%を超えるとプレー収入に影響が出始めて経営が苦しくなり、プレー収入の落ち込み分をカバーできるだけの年会費収入が得られないと経営が成り立たなくなる
• 費用に関して、割合が大きいのが人件費、次に巨額な固定資産税になる。また、地代があるかないかでゴルフ場運営収支に大きく影響を与える
• 還元利回り：オフィスや住宅、商業施設は総収益に対する経費率が30%程度に収まっているのに対して、ゴルフ場の経費は固定的要素が強く、経費率が70%以上と高いことがほとんど。

• レントロール
• プロパティマネジメントレポート
• 賃貸借契約書

稼働率や各部屋の賃料の単価

敷金・礼金といった一時金の収受状況の把握

共済費加入

空室等損失：だいたい二か月は発生する

維持管理費：エントランス、ゴミ置き場の清掃、エレベーターの維持管理、法定消防点検

貸室賃料の3~5%

一坪当たり300~500円

海外不動産における定義は都度確認すべき

ネット面積：実際に使用する面積

グロス面積：トイレや廊下といった共有部を含む面積

壁の内側、中心、外側のどれで計測するかによっても変わってくる

マンション購入時の注意：広告やパンフレットに記載されている面積と法務局に登記されている登記面積と異なるケースがある

住宅ローン控除の基準となる建物面積は壁の内側から測る登記面積

固定資産税の推定方法（固定資産税に関する資料が入手できない場合）

公的な土地評価の決まり事として、地価公示価格を100とすると相続税路線価は80、固定資産評価額は70の関係になっている。しかしながら、固定資産評価額ではなく、課税標準額に税率をかけて出すほうがより正確に算出可能である。その年の新しい評価額に対する前年の課税標準額の割合を負担水準という。これの負担上限は通常70%とされているが、都内は条例によって65%となっている。

e.g. 商業地の地価公示価格が100だとする。固定資産評価額が70、負担水準の上限が70%なので、70*0.7=49が課税標準になる。

一般的な住宅地の場合は、地価公示価格を100として、評価額が70であるため、結果的に課税標準が1/6の12ぐらいになる。

新築建物の固定資産評価額は、再調達原価の50~60%の水準に落ち着くことがおおい

ゴミ投資家のための人生設計入門

 

20年以上も前に出版された後、絶版になっている本なんですが、将来予測がほぼほぼ当たっていますw

ただ、コロナになってPTになれる生き方にリスクが顕在化したのが5年前と異なる点です。いつの時代も危機が終われば、グローバリゼーションが加速化し、次の時代が始まります。

 

マーケティングプロフェッショナルの視点 音部大輔

 

音部さんの書籍です。音部さんの書籍は言葉の定義がしっかりしています。

• 市場創造とは
• 製品属性の順位の転換「いいXX」の定義を変えることになる
• マーケティングとブランディング
• 共通点：消費者の認識に作用して、購入などの消費者行動に必然性を提供する企業活動である
• 相違点
• マーケティングは「属性の順位を転換して市場を創造する」を目指す。
• 結果的に、ニーズを作り出すことにつながる。
• ブランディングは「ブランドの意味の確立」を目指す。
• 結果的に、ベネフィットを作り出すことにつながる。
• 両方がうまく機能することで、消費者の満足に基づいた持続的な売上と利益の成長を期待しやすくなる
• マーケティングファネルはエレベーター型で考える
• ファネル型の上から考えても結局は、購買のタイミングに「便益」で絞り込まれてしまうから
• 逆に「購買」から逆算してどこまでリーチするかを考えた方が効果的になる
• マーケティングは結局のところ、ターゲット消費者・競合・ベネフィットに行き着く
• リピートに繋がらないトライアルは結局意味ない

リブラの正体 GAFAは通貨を支配するのか?

 

リブラに関して2019年にまとめた書籍。経済、法律、技術、思想からどういった問題点を抱えているのかを包括的に述べている。仮想通貨は次世代産業になるのは間違いない。知識のキャッチアップスピードを上げていきたい。

財務3表実践活用法 会計でビジネスの全体像をつかむ (朝日新書) 國貞 克則

 

國貞さんの書籍を読んでみた。わかりやすい。「本質を徹底的に抽象化する」作業がされた上での説明なので、記憶に残りやすい。

そういや、弊社の税務部の方も神戸鉄鋼から転職した方。弊社だけかもしれないが、事業会社の外資系法人に勤めていると、会社法や税務周りの知見が全然身に付かない。

部署でも知識レベルが統一されていないから、社内のプロセス知識は身につくけれども、会社法として/税法として/財務会計としての知見が身につくかは本人次第なんだよねぇ。

Amazon Product Management Interview

AmazonのProduct Managerになる本です。典型的な「行動についての質問」と「仮説についての質問」を構造化することに尽きます。

マーケティング脳 vs マネジメント脳 なぜ現場と経営層では話がかみ合わないのか? アル・ライズ/ローラ・ライズ

 

世界的に有名なアル・ライズ(英語読みだとアル・リース)の著作になります。経営幹部の議論において、CEOとCMOによる思考の違いを章立てにして解説していく書籍です。

1. マネジメントは「現実」に取り組む。マーケティングは「認識」に取り組む。
• クリスタルペプシは、食料品部門の年間最優秀新商品に選ばれたが、12ヶ月後、市場から姿を消した
2. マネジメントは商品に力を注ぐ。マーケティングはブランドに力を注ぐ。
• 「よりよいXX」ではブランドは構築できない
• ブランドの何らかのより良いところを見つけて、「違うもの」にすること
• 同一カテゴリー内の商品は、たいてい次第に似たり寄ったりになってくる
3. マネジメントはブランドを持とうとする。マーケティングはカテゴリーを持とうとする。
• 消費者の頭の中には、高い品質と価値を備えた魅力的な商品という氷山はない
• カテゴリーを支配すること
• 重要なのは、新カテゴリーの名前を決めるとき、真面目に考えすぎる。重要なのは、新カテゴリーの利点を伝えることではなく、新カテゴリーの本質的特徴をできるだけシンプルな言葉で表現すること
4. マネジメントはよりよい「商品」を求める。マーケティングは他とは「違う」商品を求める。
• 「より良い商品」や「より良いサービス」によって業界のトップの座を奪い取ろうとしているが、うまく行った事例がない
• バーガーキング vs. マクドナルド
• エナジャイザー vs. デュラセル
• ペプシ vs. コカ・コーラ
• Newsweek vs. Time
• マスターカード vs. VISA
• 戦略を変えない限り、No.2の座に甘んじ続ける
5. マネジメントはフルラインナップを好む。マーケティングはラインナップを絞る。
6. マネジメントはブランドの拡大を図る。マーケティングはブランドの縮小を図る。
• ほとんどの消費者はトップブランド、一番安いブランド、特徴のあるブランドしか覚えていない
• 過度に混み合ったカテゴリーの場合は、成功する戦略は一つしかない。それは消費者のメッセージを極端に単純化するという戦略である
7. マネジメントは「ファースト・ムーバー」を目指す。マーケティングは「ファースト・マインダー」を目指す。
8. マネジメントは「ビッグバン」を期待する。マーケティングは「スロースタート」を予想する。
• アイディアが革新的であればあるほど、消費者に受け入れられるには長い時間がかかる
• PRにおいては、狭いターゲットに絞った方が良い。初期からの愛用者は、自分たちがその商品を流行らせたと思いたがる
9. マネジメントは市場の中央を狙う。マーケティングは両極のどちらかを狙う。
• High endとLow endに市場は分割される
• 中間層を狙うと失敗する
10. マネジメントは全てを詰め込もうとする。マーケティングは一語で表現しようとする。
• その体験を要約した一語を提供しようとする
• そうしないと、消費者がそのブランドを分類し、覚えておくことができない
• USP=Unique selling point
• 全てが揃っているというのは、結局何もないのと同じ
11. マネジメントは抽象的な言葉を使う。マーケティングは視覚的な表現を使う。
• 視覚イメージは釘とハンマー
• 釘＝言葉
• イメージ＝視覚イメージ＝具体的、極力シンプル
• 例外は新カテゴリーの最初のブランド
• 消費者は広い一般的な言葉より、意味の狭い具体的な言葉を好む
12. マネジメントはブランドをひとつにしようとする。マーケティングはブランドの数を増やそうとする。
13. マネジメントは才気を重視。マーケティングは実績を重視。
• 経営者はしばしば原因と結果を混同している。もちろん、消費者に愛されるブランドを築きたいと、全ての企業が思っている。どの企業も、ブランドが贔屓にされるとか、愛着を持たれるとか、そのほか色々なそういう感傷的な願いを持っている。しかし、それらは会社の望んでいる結果だ。それをもたらす原因は何か？
• それはブランドの実績だ
• 優れたテレビコマーシャルも、意味のない大半のぶぶんとブランドの実績を示すことに凝縮されたアピール部分とからできている
• 実績を示して、はじめてブランドは築かれる。ブランドのマーケティングにおいては、常に実績を中心に置かなくてはならない
• 成功したブランドには、何らかの実績があることがほとんどだ
14. マネジメントはダブルブランド派。マーケティングはシングルブランド派。
15. マネジメントは永遠の成長を目指す。マーケティングは市場の成熟に備える。
16. マネジメントは新しいカテゴリーを潰す。マーケティングは新しいカテゴリーを生み出す。
• 右脳タイプのマーケターは新しいカテゴリーの発展につながる方針をとる。新しいカテゴリーは何によって生まれるのか？
• 事実から生まれるのではない。消費者の認識によって生まれるのだ。消費者が新しいカテゴリーと認識すれば、それは新しいカテゴリーとなる
17. マネジメントは情報を伝えようとする。マーケティングはポジションを獲得しようとする。
• マーケティングにおいて、コミュニケーションとは何か？それは会社が媒体を通じて、見込み客にメッセージを伝えることだ
• 広告の役割は情報を伝えることではない。商品の位置付け(Positioning)をすることだ。最も優れた広告は商品についてわずかの情報しか伝えない。
18. マネジメントは顧客を一生、手放すまいとする。マーケティングは顧客を短期間で手放すことはいとわない。
• 私たちがブランドを選ぶとき、それが自分にとってどういう位置付けのブランドであるか、自己イメージに合うブランドであるかどうかを考える
• 自分に相応しい何かを表現してくれるブランド出ないなら、もう用はない
19. マネジメントは割引券とセールが大好き。マーケティングはそれらが大嫌い。
20. マネジメントはライバルのまねをする。マーケティングはライバルの反対を狙う。
• 「より良いもの」で勝とうとする戦略はまず成功しない
21. マネジメントは名称の変更を嫌う。マーケティングは名称の変更をいとわない。
22. マネジメントは絶えざるイノベーションに必死。マーケティングはひとつのイノベーションで満足。
• 成功した会社のマーケティング戦略には、イノベーションを含むものと含まないものがある
• 企業の基本的な機能とは、カテゴリーを支配できるブランドを築くことである。イノベーションは戦略ではない。それは、あくまでマーケティング戦略のもとで使われる戦術の一つである
23. マネジメントはマルチメディアを絶賛。マーケティングはマルティメディアに懐疑的。
24. マネジメントは短期的にものごとを見る。マーケティングは長期的にものごとを見る。
25. マネジメントは常識を拠り所にする。マーケティングはマーケティングの感覚を拠り所にする。
• そもそも戦略が良ければ、実行は容易になる
• というより、実行の質や一貫性を高められるのがよい戦略だと言える

消費者に親近感を覚えてもらうことに主眼を置き、ブランドへの愛着を育もうとする。心温まる情景を描くのが典型的なTVCMだ。消費者にブランドを好きになってもらおうとする意図が、そこにはある。~中略~そういう手法は間違ってはいない。ただし、ひとつ条件がある。それは実績を示すという要素が入っているということだ。~中略~30秒のCMを流しても、消費者に真剣に受け止めてもらえる実績がそこに含まれていなかったら、消費者のハートは射止められない。経営者はしばしば原因と結果を混同している。もちろん、消費者に愛されるブランドを築きたいとすべての起業が思っている。どの企業もブランドが贔屓にされるとか、愛着を持たれるとか、そのほか色々なそういう感傷的な願いを持っている。しかし、それは会社の望んでいる結果だ。それをもたらす原因は何か？それは、ブランドの実績だ。成功をしたブランドにはなんらかの実績がある場合がほとんどだ。実績を示して、初めてブランドは築かれる。ブランドのマーケティングにおいては、常に実績を中心に置かなくてはならない。

IPO投資のきほんと儲け方ズバリ！ 西堀敬

 

IPO投資です。投資家の片山さんがモリダスの株式をロックアップ期間に売却したことで炎上してますねw

• IPOは初値が公開価格を上回るかどうかが全て
• 大型株
• 小型株
• IPO discount=20~30% x 適正株価=公開価格
• 日本の上場小型株に投資できる機関投資家は、投資信託・年金の一部
• 時価総額100億以上が望ましい
• IPOの多い時期は3月と秋から年末にかけて

IPO投資はまだしたことないんですよね。もうちょっと勉強していきたいです。

資産運用実践編1/資産運用実践編2 山崎元

山崎さんの書籍です。かなり本格的ですが、投資に関して包括的な知識を身につけるには必須でしょう。この内容が分かって、自分で計算できれば、FPは不要です。あと、非常に評価できる点は参考文献をしっかり記載している点ですね。

資産運用実践講座Ⅰ投資理論と運用計画編

資産運用実践講座Ⅱ株式投資と金融商品編

• 双曲割引
• 将来の異時点の価値判断に合って近い時点を過剰に重視するような人間の価値判断の歪みのこと
• Income gainとCapital gainを区別する必要はあるのか？
• 課税タイミングによる有利・不利の大きさは、分配金にかかる税金の税率と分配金の水準に影響される 
• Income gainとCapital gainを区別したくなる心理はMental accouting (心の会計)と呼ばれる現象の一つ
• 個人型確定拠出年金
• 自営業者
• 企業年金のないサラリーマン向け
• メリット：月18,000円(掛け金が金額所得控除、運用益の課税が繰延べの対象になる)
• デメリット：60歳まで引き出せない。加入手数料や年間の管理費がかかる。
• 一般の投資のPrinciple
• 投資家自身が仕組みを完全に理解できない
• リスクの大きさと内容をよく理解する
• 実質的な手数料を軽視しない
• 個別銘柄
• 標準偏差で見たリスク
• β=25~30% (average)
• β=40% (max)
• 投資家がどれだけ財務的な余裕があるか
• リスク拒否度=k/リスク許容度
• ポートフォリオリスク(γ:リターンの年率標準偏差)と期待リターン(R)が分かっている場合、リスク拒否度(λ)を推定する
• U(効用=投資の満足度)=R-λ*σ2=I*σ-λ*σ*2の最大化する条件
• （R(リターン)=I*σだから）
• Cash flow法
• 資金使途と運用内容には本来関係ない
• 財務状況の概要の把握
• リスクの内容と大きさ
• コスト
• オプション性の有無
• 信用と流動性のリスク
• 期待リターン
• ベンチマークの期待リターン
• 投資家の期待リターンを観測して、これを参考にする=判断する方法がない（対ベンチマークでの運用の良し悪し＝アクティブリターン）

• 株式は株主にとっての企業の価値を原資産とするコール・オプション（買いの権利）と考えることができ、オプション価値として株式価値を考えると、企業の価値の変動リスクが大きい場合、理論株価は高く評価される傾向がある。これは原資産の価格のボラリティーと捉えても問題ない。
• 業種の異なる複数銘柄に投資するのが基本；一般化はできないが、三銘柄ぐらいからスタートするもの。
• 「株価はよく見よ、しかし、売買はコストを考えて慎重に」
• 「① 「成長株の長期投資がいい 」というのは事後的に見た場合に言えることだが現実には理想論であるということ 、 ②成長株が他の銘柄よりも高いリタ ーンを上げるのは主として市場参加者の予想を上回る利益成長が示唆された時に株価が上昇するから 、つまり 「例外的な追加リタ ーン 」の源泉は 「予想を上回る新しい状況 （情報 ）の登場 」であること 、の 2点に纏めることができます 。」
• 「割安株投資は 、 ①投資銘柄選択の基準が比較的明確であること 、 ②大まかな傾向として割安な株式のリスクが大きくない （相対的に値動きが安定している ）こと 、 ③売買回転率が小さくて済む傾向があること 、 ④株価が一時的に下がっても 「割安度合いが改善した 」と考えられることが多く個人投資家がその状況を我慢しやすいこと 、などの特色から 、個人投資家に向いた投資戦略といっていいでしょう 。インデックス連動ファンドへの投資なども個人投資家に向いた戦略といえますが 、個別株に投資したいという個人投資家にとって 、割安株投資は一貫した投資戦略の中では実行しやすいものの一つといえるでしょう 。もちろん 、割安株投資でも 、集中投資をするとリスクが大きくなるので 、なるべく初めのうちから分散投資を心掛けることが必要です 。」

興味がある方は長期投資の基本書を読んでみるのもオススメです。

株式投資の未来～永続する会社が本当の利益をもたらす　ジェレミー・シーゲル