Origins of the modern Japanese state: Selected writings of E. H. Norman (The Pantheon Asia library : new approaches to the new Asia)

 

明治時代の近代化から戦後にかけての日本の記録が、米国本土でどのように扱われていたか、が書かれている。米国が戦後の日本がマルクス主義に傾聴しないように、"Pysicological program"があったりと、結構衝撃的な内容もある。政治が財界と軍事のバランスを統制できなくなってから、軍国主義へ突入した分析も江戸時代の身分制度の解放(士農工商)まで結びつけて分析されていたりする。英単語は難易度高かったw

The art of history is essentially a selection of the relevant facts and an assessment of their interrelationship.

Global Inequality Branko Milanovic

It is now clear that capitalism and globalization wouldn't ultimately benefit everyone. He warns that growing inequality poses a real threat to democracy. While he presents the scientific data on inequality at great length, he gives only brief consideration to solutions on how the dynamics that drive inequality might be reserved. His case for open borders, however, leaves a lot to think about. Milancovics authoritative book makes for a technical  but compelling read for those who want to understand the forces driving inequality.

Globalization has changed the world dramatically with the promise of growing prosperity for all. But the reality is different: Globalization also has its losers. 

いやー2021年ですけど、これ今後10年のトレンドですね。自民党総裁選挙に出馬している岸田さんも格差是正のポジションとっているし、多分アメリカに追随して日本もアンチグローバリゼーションの流れになり、国内での再分配が加速するのでは。マクロな視点で見ると、2000年から20年間ぐらい「資本主義とグローバリゼーションはみんなにとっていいよね！」と盲信していた先進諸国の中間階層が経済的恩恵の犠牲者(=敗者)になったということです。米国だけかと思っていたら、日本でもサラリーマンの厚生年金負担割合が上がったりと、さりげなく、しかし、確実に中間階層が割に合わない時代に突入です。

近年になって、トマ・ピケティがr>gという事実を明らかにしたりと、要は、中間階層が高等教育にお金を払って(それこそ大学院とか英語学習とかプログラミング学習とか)、賃金上昇を期待して頑張ってきたけれども、実態はほぼ多くの人が報われない結果が突きつけられたということです。労働市場って残酷ですよね.....

米国株式市場を見ても、2000~2010年まではグローバルカンパニーの時代、それこそ、P&GとかGEとかエクソンモービルとか製造業拡大の時代でした。2010年から流れが完全に変わって、GAFAMといったソフトウェアの時代になってしまった。それに応じて、日本も昔は外資系企業の日本支店に入れば、その賃金メリットにありつけていたのが、今はほぼ完全にありつけなくなってしまった(それもそのはずで、会社レベルでグローバリゼーションが進めば現地人を現地の賃金水準と比較して少し高いオファーを出すことで雇用が可能になるから)。

民主主義による政治に支持された価値観が、必ずしも幸福に繋がらないあたりが、まさに不合理な人間の集合体って感じですよね。まさに解答がないテーマでした。

時間術大全――人生が本当に変わる「８７の時間ワザ」 ジェイク・ナップ (著), ジョン・ゼラツキー (著)

 

Google Venturesで勤務していた著者二人による、時間効率管理術の書籍。読もうと思った背景がいくつかある。

• 会議中にChatする文化があるチームにいた時、正直言ってChatを引き起こす階層以下の意思決定の質が著しく低かった。
• 仕事に慣れてきたおかげでマルチタスクをこなせる一方で、集中力が落ちてきていると日々実感していた。
• 複数のニュースソースを日々チェックするようになってから、情報の海におぼれている感覚があった。

そういう問題意識から読んだ時間術のノウハウ本。すでに80%ぐらいはすでに実行できているが、20％ぐらいがまだ日々組み込める領域な感じがした。

• 「デフォルト」で時間配分の9割が決まるという思想からスタートしている。まさにテック企業的な発想。気合や根性論ではなく、システムでアプローチするスタイル。個人的にはこういう手法がすごくしっくりくる。
• ハイライトは、緊急性・満足感・喜びの三次元で判別していく。特に3つ目の喜びに結びつけられたほうがストレスを感じることがないため、効率がいいんだろうと推察する。
• 一度作業を中断すると、再度集中して作業ができるようになるには平均して23分15秒かかると言われている。(by グロリア・マーク教授/UC Irvine professor)
• ワーキングメモリを起動させるには時間がかかる。隙間時間でできることは、所詮たかがしれている些細なことでしかない。
• アプリを消せ。特にTwitter/Instagram/Snapchat/Facebook/Tiktok、どれもなくたって人生困らない。
• アナログタイマーを用いてタイムプレッシャーをかけるといい。
• 毎日運動すること。20分でいいから、本当に毎日。無理なら二足歩行をしろ。
• 加工食品と糖分とは距離をおくべく、野菜・ナッツ・果物中心の菜食主義でいこう。
• 森林浴をしなさい。自然と触れることの効果は計り知れない。
• 瞑想しろ。呼吸に意識を向けるだけでもいい。
• ヘッドホンと距離を置く。音楽を聴いてリラックスにはならない。脳に付加をかけないように。

アラサー間際だからこそ、貴重な時間配分を間違えないようにしていきたい。

Why 1 in 2 extensions fail and how to beat the odds Taylor David

 Benefit of brand architecture 

• Identity coherence (company)
• Communication strategy (company)
• Boost ROI (company)
• Add consumer navigation (consumer)
• Master brand concept (consumer)

1. Brand architecture helps structure and organize the product range to maximize efficiency for the company and ease consumer choice
2. Product platforms should group products together, help stimulate innovation and show how each one helps build the master brand vision
3. Where possible, strategies and executional consistency with the master brand should be maintained, with changes made only when the degree of stretch is substantial

ブランド拡張する時にやりがちなミス

1. Strength the core:neglecting the core brand/product range>Protect and grow the core
2. Vision:forgetting what made you famous in the first place>Clear vision to ensure extensions have added value
3. Ideas:extensions are company not market driven>Use market and consumer insight as a catalyst for ideas
4. Focus:scatter-gun stretching leads to dwarf extensions>fewer, bigger, ideas that build brand and business
5. Delivery:execution fails to deliver against promises>excellence in execution as a key source of differentiation
6. Brand architecture:confusing range for both consumer and company>structure that aids consumer choice and company efficiency

働き方2.0 vs. 4.0 橘玲

 

令和の働き方の指南書です。すでに働き方3.0のコミュニティってあるから、あと10年ぐらいするとフリーエージェント社会が到来する感じ。2015年とかでは考えられなかったけど、既に今の会社も、「無駄な仕事で残業するぐらいなら副業します」みたいな価値観の新入社員が一定数いるしなぁ。

• 働き方1.0　年功序列、終身雇用の日本的雇用慣行
• 働き方2.0　成果主義に基づいたグローバルスタンダード
• 働き方3.0　プロジェクト単位でスペシャリストが融合集散するシリコンバレー型
• 働き方4.0　フリーエージェント
• 働き方5.0　機械が全ての仕事を行うユートピア/ディストピア

• アベノミクスは働き方1.0を2.0にしようとした。その結果、非正規雇用のシワ寄せが正社員の長時間労働になった
• ムーアの法則(集積回路)、ギルダーの法則(通信網)は2020年になっても当てはまっており、この流れは誰も止められない
• 日本はそもそも「家」単位構成社会である。年金制度もそのまま家単位で負担する仕組みであり、個人単位になっていない。他国では個人単位での年金制度が当たり前である。
• 未婚率は毎年上昇傾向にあり、男性だと1990年に5%が2000年に12.6%、2015年には23.4%が未婚という世界。つまり、40人クラスだと10人が結婚できない世界観
• 世銀の主任エコノミストであるブランコ・ミラノヴィッチによる「エレファントカーブ」で明らかにされたのは、先進国の中産階級がグローバリゼーションの割を食った階層という事実である。所得も資産もべき乗分布するのであり、正規分布ではない。
• 日本は身分社会であるため、労働集約型の製造業、小売業じゃないとグローバルで競争優位を保てない。知識集約型産業の金融やITはボロ負け状態。外国人労働者受け入れ問題は、市民権プレミアムをめぐる移動問題と同値である。(実際外国人受け入れ労働者問題が国際社会でついに指摘されましたね。。。)
• 日本は20世帯に1世帯が資産額1億円世帯であり、2人以上の世帯のうち上位10%超の平均年収が1441万円(2017年)である。意外にも格差は少なく、富裕層が依然として多い国である。
• ドナルド・コースの「コースの定理」によれば、取引費用がゼロになると会社は不要になる。しかし、現実はグローバルカンパニーへの集中が起きている。これは、経済がシュンペーター型になり、テクノロジー競争を勝ち抜いた企業が独占するゲームに変化しているからだ。不完備契約理論と残余コントロール権を用いて、取引費用がゼロになっても中間管理職なり、会社が存在する理由をサンフォード・グロスマンとオソバー・ハートは説明している。
• 知能によって差別をしてはいけないリベラルな社会では、「やる気」がない人間は糾弾される。やってもできない人間は生涯学習の社会契約に違反したとみなされ、自己責任で社会の最底辺に突き落とされる未来がやってくるかもしれないのだ。リカレント教育が叫ばれる背後には、理由があるのだ。
• 本郷バレーと呼ばれる、東京大学本郷キャンパスでExitする起業家グループがいる。彼らからすると、わざわざシリコンバレーを目指すのはコスパが悪いのだ。日本語という参入障壁に守られて、経歴のおかげで資金調達が容易にでき、それなりの金額での売却先があるなら、とっとと富を稼ぎきってしまおうという発想である。
• Giveしても減らないものは、知識とネットワークなのである。

ZMOT by Jim Lecinski

 ZMOT

超有名な原典を読んだ。約10年前に出版されたけれども、見事に予想した世界線になっている。産業構造が崩れると、それに付随する組織能力の変化が求められ、結果的に、個人レベルにおいては、スキル受給バランスに歪みが生じた。まさにそんな2015~2021年だったと振り返る。

Mental model of marketing historically

• Stimulus
• Shelf=FMOT
• Experience=SMOT

The data revealed that the average shopper used 10.4 sources of information to make a decision in 2011.

People like to talk most about the products they love the most.

Japan at War: An Oral History

 

Japan at Warということで、英語ながらも日本の視点に立って描かれた戦争回顧録になります。米国の大学教授が数多の日本人のインタビューを時系列(cronological)にまとめた書籍です。NY times book of the yearにも選出されました。英語のレベルはそこまで難しくないので、サクサク読めます。

公式テキスト財務モデリング 日本CFO協会

 

Amazonでも探してなかったんですけど、日本CFO協会が出している財務モデリングの書籍は名著です。(特に、仕事で自分で財務モデリングを作った経験が浅い方は◎)

世間のExcel本は、「なんでそのショートカットを使用するのか」まで書かれていないケースが多いです。それは、Excelを使用する目的がそれぞれなので、踏み込んで解説できないからでしょう。この書籍の美学はそういった実務レベルで熟達するために、何をどこまで考えて手を動かすべきかを解説しているところです。

• モデルの基本方針を以下の観点から評価
• 操作性
• 再現性
• 読解性
• プロセスの基本方針を以下の観点から評価
• 作成スピード
• 作成効率
• マネジメント

財務モデリングのPL表は、財務部に任せずに自分できっちり作れるようになるべきだと思っている派です。個人の資産運用計画表にせよ、不動産投資の収益計算書にせよ、事業内容の収益予測表にせよ、使用用途がかなり広いです。

プロフィット・ゾーン経営戦略 エイドリアン・J・スライ ウォツキー/デイビッド・J・モリソン/(訳)恩蔵直人

筆者は、ハーバード大MBAとロースクールを卒業後そのままマーサー・コンサルティングに買収されるCDIを創立した、コンサルタント。「量的成長(市場シェア)の経営ではなく、価値成長の経営が大事」、そして、「そうした価値成長を果たす企業に変革するための経営戦略は何か」を解説する書籍です。この書籍は当時のファイナンス部門の方が絶賛していたのですが、まさにこれを参考にしながらPLの改善を一歩一歩を行なっていたんだと懐かしく思いました。会社でよくあるのが、事業戦略という名の下、業績目標と連動していない戦略が立てられることが挙げられます。実態はそんなもんです。故に、Forecastはアートか科学かの議論が起きがち。だいたい業績が悪い事業部は負のスパイラルに入っているので、How to winよりもWhere to playを再定義することが大事だが、そこにリーダーの焦点が向かわないと再定義の議論にならない。この書籍は超良書。

(絶版に近いのはビジネス書あるあるで、良書を出すとそれを理解できる読者が一定数しかいないため売上が取れずに結果的に消えていくんですよね)

ビジネス・デザインの再定義

1. 顧客の選択：企業による顧客集合の選択
2. 価値の獲得：顧客に向けた価値によって、企業が如何にして報酬を得るか
3. 戦略的コントロール：利益の流れを守る力
4. 事業領域：企業の活動および提供する製品やサービス

長きに渡って高収益を上げている企業は、顧客からはわかりにくいかもしれないが、企業変革を行っている。

利益中心のビジネス・デザイン

• 顧客開発・顧客ソリューション利益(=購入と利用プロセスのうち、顧客にとって厄介で、費用がかかり、時間を消費する問題への支援方法を発見することが方法論になっていく）：ＧＥ、ＣＢＩ，サンドズ
• 製品ピラミッド利益：自動車業界（ホンダ、トヨタ、ニッサン、フォード、ＧＭ）、バービー人形を発売しているマテル
• マルチ・コンポーネント利益：P&G、ネスレ、ゼネラルフーズ
• スイッチボード利益：
• 時間利益：インテル
• ブロックバスター利益：製薬会社
• 利益増殖モデル：ディズニー、サンリオ
• 起業家利益：
• 専門家利益：エレクトロニック・データ・システム、ＡＢＢ
• インストール・ベース利益：マイクロソフト
• デファクト・スタンダード利益：オラクル、愛黒ソフト
• ブランド利益
• 専門品利益：メルク、ヘラクレス、３Ｍ
• ローカル・リーダーシップ利益：小売りチェーン、食品スーパー、スター・バックス
• 取引規模経済：投資銀行、不動産、長距離空輸
• 価値連鎖ポジション利益：ＰＣ業界だとマイクロプロセッサとソフトウェア、化学業界だと製造、雑貨品業界だと流通、自動車業界だと金融サービスや各種保証

• 景気循環利益：産業設備が必要な業界に多い
• 販売後利益
• 新製品利益：自動車、コピー機、産業設備、楽器
• 相対的市場シェア利益
• 経験曲線利益
• 低コスト・ビジネス・デザイン利益：サウスウェスト航空、デル

Playing-to-win how strategy really worksにも書かれているんですけど、「営業利益をどうするか？」がPLをマネージするビジネスマンの基本姿勢なんですよね。

Liar's Poker: From the author of the Big Short Michael Lewis (著)

Michael Lewis (著) による、ライアーズ・ポーカー。1980年代のソロモン・ブラザースのmortage trading floorの様子が刻々と描かれています。NYのトレーニングで日本人のことも描写されていました。金融の知識がなくても読めますが、単語の使い方が慣れないものが多かった印象。

This very nearly was the final straw. (否定語と合わせて、ほとんど無価値な存在)

SEOについて

 

Search engine organic=SEO

実は知っているようで全然知らない領域。エンジニアでない文系卒の人間には、魔界です。

What is quality score?

Quality score is an estimate of the quality of ads, keywords and landing pages. It scores 1 to 10.

Quality score is determined by Expected CTR(=the likelihood that your ad will be clicked), Ad relevance(=how closely your ad matches the intent behind a user's search) and Landing page experience(=how relevant, transparent and easy-to-navigate your page is for users).

How to win in search

1. Know where you stand today with your "share of search" today
2. Be accountable to your consumer: Are you aligned to your search and content strategy?
3. Winning in Organic search is comparable to gaining earned media
4. Transforming your brand website to be a content leader is critical to winning in search
5. Avoid going dark
6. Notify your regions search hub/agency when you are making any website changes or updates
7. If your region has a search hub, fully engage in your quarterly business reviews

日本語の記事だと、これになるのかなぁ。プログラミング知識が必須の時代になってきている。

https://www.sem-r.com

ゲームの変革者 A.G.ラフリー/ラム・チャン

 

2010年代以降は完全にIT業界の時代に変遷してしまったが、製造業が華の時代だった2000年代にイノベーションを中心に企業変革を行った伝説の経営者の自書伝になる。勝手な見解だけれども、米国企業を中心とした株式市場から優良企業と見なされる会社は、システムが圧倒的に優れている。もちろん社長は従業員に対しては「我が社は人財が大事だ」と他の会社と同じようにメッセージを発するが、この組織形態の実態はO-TSR(事業総株主利益（O-TSR）)と呼ばれる指標を基に組織が構成され、それに相応しい人材を各役職に当てはめるのが正しい認識だと思っている。こうした組織編制をイノベーションを中心に置いて、会社の業績をどう改善したかを実例と共に解説したのが本書になっている。なお、A.G.ラフリーの名著はPlaying to Win: How Strategy Really worksなので、こちらも併せてどうぞ。

A.G.ラフリーがP&Gで行った実績は以下である。

• すべての中心に消費者を置く
• 外に開かれたオープンな開発モデルにする(Connect & Development)
• M&Aに依存せずに持続可能な内部成長を遂げることを優先する
• 持続可能な内部成長を遂げるためにイノベーション中心の組織をつくる
• イノベーションを新たな視線で考える

彼に言わせると、イノベーションは統合された経営プロセスである

1. 目的と価値観の動機付け
2. 背伸びすれば手の届く目標
3. 選択肢のある戦略
4. 他社にはない強み
5. 実現する組織
6. 一貫性のある信頼できるシステム
7. 勇気にあふれる人とつながりのある文化
8. 人を奮い立たせるリーダーシップ

消費者がボス：成功するイノベーションの基盤

• 潜在的ニーズと顕在的ニーズ
• 偉大なイノベーションは未対応のニーズやウォンツを理解することから生まれる
•  消費者が今手に入れているもの（競争相手の商品、サービス・あるいは自社の商品、サービス）と彼らが望むものとのあいだにはどれくらいのＧａｐがあるのか？
• 低所得者市場は、価格そのものより、値ごろ感がはるかに大事である
• 未対応の消費者ニーズに応えるべき。なぜなら、本当に欲しいものは消費者はひょうげんできないから。
• whoのセグメンテーションが正確なイノベーションをもらたす
• 誰のセグメンテーションはイノベーションに不可欠。しかし、それに基づく何らかの行動が取れて初めて価値を持つ。
1. 市場のダイナミックス
2. 消費者トレンド
3. 会社として付加価値を加えられる分野
• 広義の誰の中で、あなたのイノベーションをもっとも評価しれくれ、主要ターゲットとなるサブグループは誰かを特定し、サブグループ管で優先順位をつけられるか？
• 一度しか購入したことのないユーザー、あるいは、ときどき購入するユーザーを、もっと頻繁に購入し利用する愛用者に変えることができるか？
• なぜある消費者はあなたの商品やサービスを一度使ったきり、二度と買わないのか？
• もっと消費者志向の事業にするには何が必要か？
• どこで戦い、どのように勝つか？：イノベーション達成に目的と戦略が果たす役割
• 当時のP&Gが実施したこと
• P&Gの主力事業を伸ばすことに集中する
• より速い成長、より高い利益、より資産効率のよいポートフォリオに変える
• 急成長を遂げる新興市場で低所得の消費者を獲得する
• 破壊的イノベーションと持続的イノベーション
• まったく新しい消費者の形をつくりだし、既存市場を変えてしまう
• 消費者の価値を高める(新たな機能、新たなバージョン、新たなサイズ)
• これは通常の戦略ポートフォリオアプローチでは事業ポートフォリオのなかで魅力ある領域とその期待成長率を分析する。これでは、事業領域そのものを持続的イノベーションが変えられるという点を考慮していないから
• もっと得意とするところを十分に活用する：強みをイノベーションで再活性化する
• 持続可能な競合優位性をもたらす強みをだらだらと長いリストで書くのではなく、いくつか選び出す毅然とした態度をとれるか？
• 現状の強みを組み合わせて、成長の新たな機会を作り出したり、競争相手を出し抜いたり、市場のゲームを変えることができるのか？

·       イノベーションを実現する

• イノベーションのための組織をつくる：イノベーションを可能にする枠組みをつくる
• 組織形態をデザインし、選択するときに考慮すべきポイント
• イノベーションの機会は、主力事業にあるのか、主力事業の周辺にあるのか、あるいはまったく新規の事業なのか
• リスク、チャンスのレベルと投資のレベル
• イノベーションの機会が会社の強みをテコに利用する度合い、あるいは、新たな能力や強みをつくり、育てる必要があるのかどうか
• イノベーション開発の時間軸
• イノベーション開発チームに必要とされる経験と専門性の種類
• イノベーションの開発段階はコンセプトや試作品をつくる段階、開発、検証、商品化のいずれの段階にあるのか
• イノベーションを日常業務に取り込む：アイディアの創出から市場展開まで
• イノベーションレビューの要素
• イノベーションポートフォリオはどれくらいしっかりしているか
• 主要な競争相手と比べてイノベーション計画はどれだけ強固か？
• イノベーション・プログラムは損益、収益率にどの程度プラスとなるか？
• 事業戦略・計画を定期的に減価国行っているか？イノベーション戦略は事業戦略と連動しているか？
• ニーズは詳細に、明確に定義されているか？その結果、焦点を絞って内外からアイディアを探せるしくみができているか？ニーズに優先順位がつけられているか？
• イノベーションのリスクを管理する
• 顧客を知る
• 試作品をつくる
• 厳格な消費者テストをする
• イノベーション・プロジェクトのポートフォリオを管理する
• 事業計画や業績目標を達成するのに十分な数のプロジェクトがあるか？あるいは不足しているか？
• ポートフォリオにあるプロジェクトは短期、長期、リスクの高低のバランスが取れているか
• コントロールできない外部要因
• ブレイックスルーがうまくいかない(言い換えれば、会社が勝利を収めるのは、新たな技術開発とコスト効率の良い生産工程が同時に実現した時だけ)
• 競争相手がアイディアを盗む
• 広く浅くの過ちを犯していないか。
• 実験にあたって偏見をもたない
• 致命的な問題を早期に発見する
• 過去から学ぶ
• 評価指標をつかってイノベーションを評価する

イノベーションマスタープランに関して述べると、これは製造過程を含めて年次営業目標を到達するのに必要十分なイノベーションを作ることが求められている。が、実態は結構ずさんで虚構のwhoセグメンテーション、アイディアの欠如、技術による優位性の欠如が、組織構造上起き得るケースが多々ある。こういったプロセスのPitfallを把握していないと、収益責任を問われた場合、イノベーションではなく、Execution側が悪いとされるケースがある。それゆえ、「評価指標が本当に正しいか」どうかは丁寧に把握しておかなければならない。

イノベーション文化

• イノベーションは団体競技だ
• Courageous
• Connect
• Corporative
•  Curious
• Open
•  P&G asia文化方針は当時評価されていた
• Inclusive：ゲームを変えるイノベーションを育てるのに必要な多様な考え方やアイデアの恩恵を享受する
• Decisive：組織のしがらみ、議論、過度の分析を排し、イノベーションの開発、認定、商品化をはやめる
• External：社外に目を向け、消費者、顧客、サプライヤーとの接触を密にする。競合相手と比較する、率直で客観的な評価基準が必要とされる
• Agile：消費者や市場環境の変化に迅速に反応し、先をみて考え、予測可能なリスクを躊躇なくとれるようにする
• Simple：イノベーションにもっと時間をつかえるように、仕事の枠組み、手順を合理化し、簡素化する努力を継続する
• リーダーの新たな仕事
• イノベーションリーダーに必須なスキル
• ひるまぬ勇気、統合嗜好、IQとEQのバランス

不動産の価格がわかる本 日経BP社

大和不動産鑑定株式会社が出している書籍。これは結構勉強になった。あとは、モデリングを自分で組めるようになれば、一通りの計算は完結できるようになりそう。 

1. 不動産市場サイクル
• 不動産市場のサイクルは、同じ価格水準や市況のまま安定して5年間続いたことがない。不動産投資は市場のサイクルにうまく乗るかどうかにかかっている。
2. 不動産価格評価手法
• 費用性：原価法
• 同じ不動産をつくるのにいくらかかるかを算出し、そこから時の経過にともなって発生する減価額を控除することによって不動産の価格を求める。
• 積算価格＝再調達額-減価額
• 土地の場合は、一般に取引される造成済みの既成市街地の土地に原価法を適用することは通常なく、取引事例法を使用することが多い
• 原価修正に関しては
• 耐用年数に基づく方法：会計処理の減価償却の計算方法と似ている。経過した年数に応じて機械的に減価額を把握する
• 観察減価法：不動産を実際に見て、修繕更新の状況や管理の状況を踏まえて適切に減価する
• 市場性：取引事例比較法
• 事情補正
• 時点修正
• 地域要因の比較
• 個別的要因の比較
• 比準価格=取引価格Ｘ事情補正Ｘ時点修正Ｘ地域要因の比較Ｘ個別要因の比較
• 床単価を算出して他の手法で算出した価格の妥当性を県書することは実務的に実施されている
• 収益性：収益還元法
• 直接還元法：不動産を永久に保有した場合に、将来にわたって生み出されるであろう毎年の純収益を現在価値に割引、合計額を算出して不動産の価格を求める手法
• DCF法：一定期間の純収益および復帰価格の現在価値の総和を求める手法(このメリットは直接還元法よりも計算過程が詳細であり、現時点から数年間は毎年の純収益を分析できる)
• 還元利回りに関しては、想定した純収益とセットで考えないと数字だけが独り歩きする。マーケットが過熱しているときは、高い賃料水準と低い還元利回りで評価されるが、賃貸市場サイクルで賃料が下落局面になることも想定しなければいけない。
• 主な収入
• 貸室賃料収入
• 共益費収入
• 水道光熱費
• 駐車場収入
• その他収入(看板、アンテナの設置によって得られる収入、住宅系の礼金や更新料、店舗の権利金など)
• 主な費用
• 維持管理費
• 水道光熱費
• 修繕費
• プロパティマネジメントフィー(建物を管理するにあたり、管理会社に払う費用)
• テナント募集費用(新規テナントの募集に必要な仲介手数料や既存テナント更新に当たって必要となる費用)
• 公租公課(土地、建物および償却資産の所有者などに課される固定資産税、都市計画税)
• 損害保険料
• その他費用(借地で必要となる地代、看板などが道路に突出した場合に行政に支払う道路占用使用料)
• その他
• 一時金の運用(敷金、保証金などの預り金から得られる運用益)
• 資本的支出(建物の価値や耐用年数を延ばすような大規模な修繕に対応する支出)
3. オフィスビル
• オフィスビルの収入は、貸室賃料収入、共益費収入、水道光熱費収入、駐車場収入、その他収入
• そのうち、賃室賃料収入の見積=ビルの賃料設定が評価額に大きな影響を与える
4. 住宅
• 住宅の種類は戸建て住宅、分譲マンション、賃貸マンションなど多様に渡る。サラリーマン向けの投資用マンションはほぼ中古の区分所有マンションになるケースが多い
• 賃貸マンションの収益価格を算出するに当たっては、収支の査定と共に礼金、敷金、更新料などの一時金の性質と評価上の取り扱いを理解する必要がある
• 投資対象としては、人口の増加が見込まれるエリア、ワンルームの賃貸需要が多いエリア、インフラ西部が進むエリア、機関投資家が好むエリアにある物件が望ましい
• 住宅の評価
• 戸建て住宅：費用性を重視した積算価格と市場性を重視した比準価格を主に用いる
• 国土交通省の「既存戸建て住宅の評価に関する留意事項」を参照しつつ、リフォームされた部分や維持管理の程度を念入りに観察すること
• 分譲マンション：費用性を重視した積算価格と市場性を重視した比準価格を主に用いるが、築年数が古いマンションだと積算価格法は不適切である
• 賃貸マンション：キャッシュフローがどれくらいか、投資期間が終わったときの転売価格はどれくらいかを重視して決める。
• 賃貸マンションの収入
• レントロール（賃料一覧表）、プロパティマネジメントレポート、賃貸借契約書などに基づいて稼働率と各部屋の賃料や単価を確認する
• 入居者の属性や直近の成約賃料、敷金、礼金といった一時金の収受状況やフリーレントの有無に関しても確認
• 共済費収入が区別されているか、確認する
• 水道光熱費収入
• 駐車場収入
• 空室等損失：空室期間は2~3カ月程度は発生するもの
• 貸した倒れ損失：入居者の家賃滞納で、賃料回収が困難になった場合の損失を見積もる
• 一時金運用益：これは敷金の運用方法によって決まる
• 賃貸マンションの費用
• 維持管理費：共有部の清掃やエレベーターの維持管理、法定消防点検、受水槽の点検など建物管理にかかる費用。目安は共益費込み貸室賃料収入の3~5%、賃貸可能床面積1坪当たり月額300~500円
• 水道光熱費：共益費込み賃室賃料収入の1~3%、賃貸可能床面積1坪当たり月額100~300円
• 修繕費：通常の維持管理に必要な修繕費と賃借人の退去時に必要となる原状回復費に分けられる。
• 修繕費は、会計上費用として計上が可能。共益費込み賃室賃料収入の1~3%程度、賃貸可能床面積1坪当たり月額100~300円。
• 原状回復費は、クロスの張替えや床の張替え、エアコンクリーニング費用など。賃貸可能床面積1坪当たり15,000円が目安。このうち、オーナーの負担割合は50~60%程度になることが多い。
• プロパティマネジメントフィー：賃料の集金、滞納の最速、入退去手続、募集、騎乗の受付、リフォームの手配など、入居者の管理にかかる費用
• 賃料の回収や設備管理、保守点検を行う管理会社の管理・監督に関わる費用を計上し、ビルメンテナンスは維持管理費、コンストラクションマネジメントは資本的支出、リーシングマネジメントはテナント募集費用として計上するのが一般的である
• だいたい賃料収入の3~5%が目安である
• テナント募集費用：新規テナント募集の仲介業務や広告宣伝、契約更新時の更新事務にかかる費用。成約賃料の2~3カ月分が目安。内訳は仲介手数料が賃料の1カ月、宣伝広告費が賃料の1~2カ月分。更新事務手数料の目安は更新賃料の50%。
• 公租公課：固定資産税と都市計画税がある。固定資産税は償却資産も対象になる。(何もてがかりがない場合は各法務局が公表している「新知己建物課税標準価格認定基準表」を基に査定した価格に、総務省が公表している「経年減点補正率基準表」に基づき、経年による補正を行い課税標準を想定して算出する)
• 損害保険料：火災保険、利益保険、施設賠償保険など。再調達価格の0.015~0.030%が目安
• その他の費用：借地の場合の支払い地代、袖看板などの道路占有使用料、区分所有の場合は組合管理費、敷地外駐車場を借りている場合は使用料、町内会費などがある
• 資本的支出：共益費込み賃室賃料収入の1~5%、賃貸可能床面積1坪当たり月額100~500円が目安になる。ＣＭフィーの目安は工事価格の1~3%程度になる。全体的な経費率の目安は15~25%になる。
• 還元利回りの査定：これまで算出した純収益を還元利回りで割り戻したものが直接還元法による収益価格になる
• だいたい東京都心部で4~5%が目安になる。このエリアの利回りに、築年スプレッド(0~10年は0.1%、10~20年は0.2~0.3%が目安)、借地(流動性が劣ることを考慮し、+0.1%以上)などの要因を考慮して決める
• 一時金の評価上の取り扱い
• 敷金・保証金：実際には敷金の一部を返還しない特約（敷引特約）を結ぶ場合がある
• 収益還元法での運用益を含める場合は、（あ)全額を返還準備金として預託することを想定して運用益を発生時に計上する方法、(い)全額を受け渡し時の収入または支出として計上する方法がある。実際は(あ)が実務上では広く採用されている。
• 礼金・権利金
• 更新料：通常は新規賃料の1~2カ月分として設定することが多く、賃貸借契約書において更新料条項が記載されている
5. 商業施設
• 商業施設の賃料形態：固定賃料、歩合賃料、最低保証料＋超過歩合賃料
• 賃料負担率=粗利利益率Ｘ不動産特有経費率
6. ホテル
• 労働集約型事業である
• 重要な指標
• ADR(average daily rate)：稼働客室数当たりの平均客単価
• OCC (occupancy rate)：客室の稼働状況を表す指標
• Dbl-OOC(double occupancy rate)：客室数当たりの平均宿泊客数、「総宿泊客数÷販売可能客室数」
• Rev PAR(Revenue per available room)：販売可能客室数当たりの平均客単価、「総客室売上高÷販売可能客室数」=「平均稼働客室単価(ADR)X客室稼働率(OCC)」
• GOP(gross operating profit)：売上高から売上原価や営業経費を控除した償却前営業利益。営業総利益。運営の成果を示す重要な経営指標。
7. ヘルスケアアセット
8. 物流施設
9. インフラ
10. ゴルフ場
• ゴルフ場は一般の建物と異なり、建築年数が経つにつれて、価値が高くなるのが通常である
• ゴルフ場の評価：オペレーショナルアセットであり、他のアセットと異なり家賃相場もないので、ゴルフ事業収入に基づくインカムアプローチが基本である
• 一般的にメンバーの来場者割合が30%を超えるとプレー収入に影響が出始めて経営が苦しくなり、プレー収入の落ち込み分をカバーできるだけの年会費収入が得られないと経営が成り立たなくなる
• 費用に関して、割合が大きいのが人件費、次に巨額な固定資産税になる。また、地代があるかないかでゴルフ場運営収支に大きく影響を与える
• 還元利回り：オフィスや住宅、商業施設は総収益に対する経費率が30%程度に収まっているのに対して、ゴルフ場の経費は固定的要素が強く、経費率が70%以上と高いことがほとんど。

• レントロール
• プロパティマネジメントレポート
• 賃貸借契約書

稼働率や各部屋の賃料の単価

敷金・礼金といった一時金の収受状況の把握

共済費加入

空室等損失：だいたい二か月は発生する

維持管理費：エントランス、ゴミ置き場の清掃、エレベーターの維持管理、法定消防点検

貸室賃料の3~5%

一坪当たり300~500円

海外不動産における定義は都度確認すべき

ネット面積：実際に使用する面積

グロス面積：トイレや廊下といった共有部を含む面積

壁の内側、中心、外側のどれで計測するかによっても変わってくる

マンション購入時の注意：広告やパンフレットに記載されている面積と法務局に登記されている登記面積と異なるケースがある

住宅ローン控除の基準となる建物面積は壁の内側から測る登記面積

固定資産税の推定方法（固定資産税に関する資料が入手できない場合）

公的な土地評価の決まり事として、地価公示価格を100とすると相続税路線価は80、固定資産評価額は70の関係になっている。しかしながら、固定資産評価額ではなく、課税標準額に税率をかけて出すほうがより正確に算出可能である。その年の新しい評価額に対する前年の課税標準額の割合を負担水準という。これの負担上限は通常70%とされているが、都内は条例によって65%となっている。

e.g. 商業地の地価公示価格が100だとする。固定資産評価額が70、負担水準の上限が70%なので、70*0.7=49が課税標準になる。

一般的な住宅地の場合は、地価公示価格を100として、評価額が70であるため、結果的に課税標準が1/6の12ぐらいになる。

新築建物の固定資産評価額は、再調達原価の50~60%の水準に落ち着くことがおおい

ゴミ投資家のための人生設計入門

 

20年以上も前に出版された後、絶版になっている本なんですが、将来予測がほぼほぼ当たっていますw

ただ、コロナになってPTになれる生き方にリスクが顕在化したのが5年前と異なる点です。いつの時代も危機が終われば、グローバリゼーションが加速化し、次の時代が始まります。

 

マーケティングプロフェッショナルの視点 音部大輔

 

音部さんの書籍です。音部さんの書籍は言葉の定義がしっかりしています。

• 市場創造とは
• 製品属性の順位の転換「いいXX」の定義を変えることになる
• マーケティングとブランディング
• 共通点：消費者の認識に作用して、購入などの消費者行動に必然性を提供する企業活動である
• 相違点
• マーケティングは「属性の順位を転換して市場を創造する」を目指す。
• 結果的に、ニーズを作り出すことにつながる。
• ブランディングは「ブランドの意味の確立」を目指す。
• 結果的に、ベネフィットを作り出すことにつながる。
• 両方がうまく機能することで、消費者の満足に基づいた持続的な売上と利益の成長を期待しやすくなる
• マーケティングファネルはエレベーター型で考える
• ファネル型の上から考えても結局は、購買のタイミングに「便益」で絞り込まれてしまうから
• 逆に「購買」から逆算してどこまでリーチするかを考えた方が効果的になる
• マーケティングは結局のところ、ターゲット消費者・競合・ベネフィットに行き着く
• リピートに繋がらないトライアルは結局意味ない