ソフトウェア・ファースト 及川 卓也

サービス化を支えるプロダクト開発手法の変化

• ある産業が安定して成長している時期はユーザーのニーズが比較的明確で、そのニーズに応えるプロダクトやサービスを提供するのが競合に勝つ定石になる。
• 売り切り型のプロダクトが主流だったため、市場調査などの結果を基に企画を立て、それを実直に開発し、市場に投入することで成功が期待できた。
• 現在は、ユーザーが存在しない市場、新しい市場を創造することが求められている。
• キャッシュレス決済の普及：ユーザーのニーズを追えば新たなプロダクトの企画が生まれるわけではない。より深いレベルのユーザー理解である。観察を通して得られる理解からユーザーの課題や求める価値を抽出し、それに対して最適な解決策を模索するのが現代のプロダクト企画である。
• アジャイル開発手法の本質は、短い期間で行う反復にある。
1. 業界内でいう「おもちゃ」が世界を変える。これは、先行してコンシューマー側で普及したことが関係する。
2. コンシューマー側で先にイノベーションが起こることと深く関係している。ユーザー体験の価値が飛躍的に高まる。

読了。IT業界はまだ20年ぐらいしか経っていないから、新卒IT企業で勤め上げた人が経営陣になる事例が少なくて、キャリアパスが業界>会社になっている世界だと改めて実感した。内容はどちらかというと日本企業向けの内容だが、元Appleの方も言っていたが、30代がIT企業ではかなり大事な印象を受けた。

ソフトウェア系のProduct Managerのスキルセットは、実際にソフトウェアのPMを応募して落ちている身としてはだいぶ解像度高く理解できた。顧客視点みたいな発言だけで乗り切れるほど面接が甘くなくて、結局、業務経験の有無が優先される職種な気がした。SQLやPythonは書けて当たり前で、その過程でProduct insightを見つけることが必須だとすると、やっぱり外の職種から移動はかなり壁がある。現職はハードウェアでのPMだけど、Appも持っている貴重なポジションであることを改めて確認できた。

超実践 Google流資料作成術 ワークショップ

これは現代のビジネス環境に合っている内容だった。今の会社は前職と比べると圧倒的にDXが超進んでいて、BI toolからのVisualizationが一瞬でおわる世界で動いている。しかしながら、他の会社はそんな先進的ではないから、Data editing skillだけでもまだまだ需要はある。

超実践 Google流資料作成術 ワークショップ

個人的には、データとメッセージの一貫性からさらに踏み込んで、データを自然に解読させるようにするための工夫が書かれているのが良かった。

ビッグデータ分析のシステムと開発がこれ1冊でしっかりわかる教科書

読了。そもそもディスクが安くなり、分散処理技術の発達で大量の学習データの取り扱いが可能になったわけですが、ビッグデータ分析のためにシステムがどうなっているかを把握するための初心者本です。

「ドメイン知識からビジネスの問いを出す」世界とは別に、大量のデータから処理するアプローチを今後数年で獲得していきたいです。その背景にあるのは、これからの⼈材育成 を考えるにも記載があるニューエコノミー人材に移動していきたいからです。

夢をかなえる! 使える事業計画書のつくり方

銀行向けに書くべきポイントが書いてあったのはよかった。

事業計画書のつくり方

調達金額、資金用途、返済計画、ビジネスモデルの競争優位性を網羅して会社資料を作成するとのことです。まあ金利がだいぶ上がっちゃったんですけど、今年中に企業融資をしたいなぁと思っています。

日給300万円のSS級トレーダーが明かす botterのリアル

2021年の12月に書籍を出してるっぽいです。幻冬舎が出版社ですねw東大卒→外資系SWE(Webサービス)なので、多分Googleっぽい。流石にこれだけを読んでもPythonは書けるようにならないですけど、どういうトレード手法を機械学習させたのかなどざっくりとした時系列の変遷情報は手に入れることができます。

2025年に1BTC=1億円が予想らしいですけど、果たしてどうなることやら。

Jupyter notebook: コードと実行画面が一つのタブの中に表示すること

カテゴリーキング Airbnb、Google、Uberは、なぜ世界のトップに立てたのか 単行本 – アル・ラマダン (著), デイブ・ピーターソン (著), クリストファー・ロックヘッド (著)

Category kingになることで、支配力を強めない限り、21世紀のビジネス(New economy)はうまくいかない主張を5アワー・エナジー、バーズアイ、コーニング、VMware、Netflix、Salesforce、Google、Amazon(Retail, Kindle, AWS)、Facebook、Bloomberg、Uberなどのテック系企業の成功例を中心にPOVという概念を用いて説明している。マーケティングの領域に入るが、テックやデバイス系を担当している人にはこっちの方が従来のマーケティングよりも役立つ気がする。実際にテックのマーケティングはほぼこの通りでGTMやPRを通じたBelow-the-lineのマーケティングが肝になっている。

• だいたいビジネスがグロースするのには、6-11年(to Cは爆発的に伸びる)はかかる
• プロダクトデザイン、企業デザイン、カテゴリーデザインはどれから始めてもいいが、どれか欠けてもうまくいかなくなる。
• 結局、これはマーケティングの話をしており、二つのマーケティングが存在している。一つは、ユーザー・消費者・Customerと呼ばれるお金を払う対象を相手にした市場へのマーケティング。そして、もう一つは企業価値向上を意識したマーケティングを行う金融市場。要は、カテゴリーを創出することでTAMがでかく見えるから、結果的に金融市場に評価されるようになる話。ここをみんな忘れがち。
• POV
• ブランディングではない。ポジショニングでもない。
• Betterではなく、Differentを通じてカテゴリーを創出する。
• 会社のアイデンテティーや戦略として視線は内側に向かないといけない
• 四つの要素が欠かせない
• カテゴリーの青写真
• Productの分類
• 顧客の使用事例
• カテゴリーのエコシステム
• POVは市場洞察か技術洞察のどちらかを通じて見つけることができる。
• シリコンバレーは市場洞察
• 大企業の研究所は技術洞察
• IBMは、二代目の息子であるトーマス・ワトソン・ジュニアが社長に就いて以降、1956-1971年の間は基本的にカテゴリーのProfitを回収していた。多くの企業がMicrosoftまでもが、カテゴリー創出ができていない。それが株価の低迷につながっている。もう一個衝撃的な話が、エディ・ユン(Cambridge group)はP＆Gなどの消費財セクターでアドバイザリー業務を行なっているが、彼の話題の中でカテゴリー創出の話はほぼない。つまりは、Old economyの世界ではここ20年間で価値はほぼ生まれていない。実際にガラス業界のコーニングは光ファイバー、コーニングウェア、受像管、パイレックスガラスなどの新市場の創出に成功しているが、株式市場の評価を見れば価値を生み出せていると金融市場は評価していない事になる。古い大企業はカテゴリーごっこをしてしまうため(例：ネスレのネスプレッソ、GilletのオーラルBパルサー、アンはイザー・ブッシュ)、実際はEPSによって株式市場から評価されているだけのケースが多々ある。
• 大企業が発売した2008-2014年の2万製品を分析したところ、0.5%しか成功していない。
• 自分のPositionを自分で決める、か、自分のPositionを決めさせるか、で待遇は違う。
• 仕事の量と内容で自分を定義してはならない。人生に影響を与える成果を残し、それを使ってLeadershipと価値をもとにした独自カテゴリーを創出しろ。

1. Category kings help illuminate a big problem we often didn’t know we had. They make what we did before feel dumb, outdated, clunky.
   1. Uber showed us a better way to get from A to B
2. Category design is the process and mindset of aiming to build a category king. It impacts every function within a company and increases your odds of surviving and thriving
3. Disruption is a byproduct, not a goal. Creation is the goal
4. First mover advantage is not what you should be seeking. You should seek to become category king.
5. You need to balance category design with company design with product design.
6. FroTos – You need to guide people from (what currently sucks) to (a better world)
7. First step is to define the problem and make people aware of it. Maybe there is an established player that you can position yourself against. Seibel and Salesforce for example. Once people can see the problem, they can’t unsee it. The company that defines the space is the best position to solve the problem and own the category
8. Category name should speak to the problem being solved and eventually become a line item on people’s budgets (attention or monetary)
   1. A consumer category name has to be concise and descriptive – social network, ride-sharing
9. Think of building category-product-market-timing-founder fit
10. Once you define your category, it has to be part of everything. Company design, how you market, how you speak, it must guide all of your journeys
11. Play Bigger Guide
    1. Who is going to help define the category internally? – it’s usually helpful to have an external perspective
    2. Fact finding – have this person interview every senior person in the company and do research
       1. vision/mission, customers, etc (see list just above)
    3. Workshop – with leadership team to share learnings and get buy in
       1. Who are the customers
12. POV: You need a powerful POV – a story about your category that emotionally grabs people, makes them see the problem and give them the “aha” moment where you then solve that pain. Why you’re different and the difference between what is and what could be

現実世界は動的なのに静的に解こうとしている危うさへの自戒

現実世界は動的なのに静的に解こうとしている危うさのようなものへの自戒を読んだ。

書籍などで得られる概念や方法論（技術含む）は、その書籍がスコープとしている中での限定合理性の話をしており、 書籍がスコープとした範囲における論理的正しさである場合がある。

・現実世界は動的であるが静的に解こうとしていることがある。
・動的に捉えるには、ある種の相場観(=現場感)のようなものが必要である。
・現実世界の相場観がないと「もしかしたら(確率1%)」が「絶対(確率100%)」になってしまう。
・現実世界の相場観がないと「ちょっとだけ(インパクト小)」が「重大(インパクト大)」になってしまう。
・無意識的に自分の理解力の範囲内（得意領域・関心領域）に問題を引き寄せることがある。
・本来解くべきスコープで問題に対峙していない場合、局所的には正しく見えるが本質的に最適ではない解決になる。

 

これは本質をついている指摘だと思った。 約三ヶ月でだいぶUnlearningしたと思うが、ソフトウェアの世界の知識がまだまだ薄すぎて、解像度が低い。消費財の世界の勉強って技術的な部分ですらほぼなくて、仮に「ある」と言っても所詮R&D部門の方がわかりやすい言葉で説明をしてくれる。要は、「誰にでもわかりやすい便益」が価値として置かれている世界である。一方で、テック系は確かに「誰にでもわかりやすい直感的UX」が大事な訳だが、技術的にできる/できないで便益が変わる世界にいる。無意識に自分の理解力の範囲内に問題を引き寄せないためにも、引き続き、勉強していこう。

事例で学ぶ BtoBマーケティングの戦略と実践

世間では、マーケティングに関して様々な言説があります。それは、立場や業界や役職への期待値の違いによって定義が異なります。学者や経営者に近いレイヤーは、「マーケティング=経営」に近い内容を主張しますし、現場レベルのレイヤーは、「マーケティング=専門性のあるスキル」に近い内容を主張します。これは一生交わらない世界であって、どっちがいいかの解答はありません。個人レベルの稼ぎ方で見ると、「マーケティング=経営」は端的に経営コンサルティングの類似領域に踏み込んでお金を稼いでいますし、「マーケティング=専門性のあるスキル」は社内にないcapabilityを売ってお金を稼いでおり、構造的にどちらも交わらない世界が広がっています。

ソリューション営業は終わった(ハーバードビジネスレビュー)

B to Cマーケティングとの違い

1. 購買チャネル：購買プロセスの中に李行が介在する。それゆえ、売上=商談数x受注率x商材単価のうち、マーケティングで商談数を増やすことができる。
2. 購買関与者の数
3. 購買目的：業務上の課題解決を目的とした購買行動が主流
4. 検討期間
5. 情報の非対称性
6. 顧客の数

LTV/CAC(=顧客獲得コスト)の指標>3を目安にするのがSaaS業界であるように、基本的にはLTV/CACのユニットエコノミクスを見るのが大事である。が、しかしLTVは構造に影響を受けるため、ピーター・ティールに言わせると

米国SaaS企業37社のうち、ACV(average contract value)が50~360万円の間の企業は存在しなかった。つまり、エンプラ/インフラ系セールスかSMBセールスの二極化にならざるを得ないわけだ。

まぁ日本もそうなりつつありますね.......

CACが例外的に下がるケース

• ネットワーク効果：Slack、ベルフェイス
• 口コミ：識学、すごい会議
• 既存顧客にアップセル/クロスセル：Pardot、モチベーションクラウド
• 強力なブランド：IBM、Microsoft
• 他社が提供できない製品・サービス：浜松ホトニクス
• 第一想起され、指名検索される：Sansan、ラクスル、アスクル
• 強力な販売代理店の存在：大塚商会、光通信

TikTok businessのリード獲得を支援しているみたいです。

https://sairu.co.jp/case/1740/

ティム・クック－アップルをさらなる高みへと押し上げた天才 Tim Cook: The Genius Who Took Apple to the Next Level (English Edition)

久しぶりに読む伝記シリーズ。Appleの時価総額を世界1位に押し上げたCEO、Tim Cookに関してのインタビューを通じた自叙伝です。

Tim Cookは新卒IBMに入社してそのまま1988年にDuke MBA(夜間クラス)を社費で取得しました。IBMの中でもTop talentだったらしく、夜間の授業だけでなく大学院のMBAプログラムにまで意欲的に学ぶ社員だったらしいですね。ちなみに、IBMを12年勤めて34歳の時に転職していますが、1994年当時でベース$250,000＋ボーナス$67,500+RSU100,000株のパッケージをもらってIntelligent Electronicsに転職してます。ざっくり当時の為替レート94円=USD計算でも、2984万円+RSUの待遇です。最近の為替計算140円=USDでいくと4445万円.........世界トップクラスの人材だと事業会社であってもRSU抜きで3000万-5000万円は30代中盤で到達している感じなんですねぇ。確かに2022年だと、36歳でMetaのCFOになったSusan Liとかいますが。それにしても、時価総額の上昇は半端ないです....

• To get an idea of just how enormous Apple is during Tim Cook’s CEO tenure, consider that the company made $88.3 billion in revenue and $20 billion in profits in Q1 of 2018, as I’m writing this book. By comparison, Facebook, with more than 2.2 billion active users, made just $40.6 billion over all of 2017. Not to mention that in just those three months, Apple made almost as much as its rival Microsoft—once the biggest company in tech—during the entire year of 2017, at $90 billion. (でまあ、この後$1 Trillion companyになるわけですけど)

• Cook’s management style involves organizing teams with dedicated project managers. These leads spearhead the product vision from beginning to end, determining the financing, staff, and resources to see the project through. Under this management style, teams don't act in silos, but rather collaborate and communicate often. They also are given the time to ensure that the project is completed at its highest level, ensuring that the product is ready.

• Under Cook’s leadership, Apple has acquired over 100 companies, developed an Oscar-nominated production studio, and expanded its hardware. Additionally, Apple built out its subscription services spanning from iCloud, Apple Podcasts, and Apple Music, which launched in 2011, 2012, and 2015, respectively.In 2018, Apple became the first $1 trillion company by market capitalization. Just two years later, it reached $2 trillion in value.

振り返ると、2018年あたりからDiversityやLGBTQなどのSGDに焦点が当たるようになったのは機関投資家のプレッシャーが大きいわけですが、その一歩前にTim CookがDo the right ting because it is just right、という信念でAppleでDiversity and inclusionを推し進めたのが大きいわけですね。キング牧師やケネディ大統領が尊敬する人物なのも納得できます。

• His morality is tooted in a Chrien upbringing southern manners, and the teaching of his heroes Martin Luther King Jr. and Robert F. Kennedy.

実際にGeyであることを告白したり、教育分野に投資したり(ROIは見ていないと言いつつも、マーケティングの観点から考えると、中長期的にSoftware engineerを志望する女性を増やす取り組みや中学校のWifi速度を上げてMacでSwiftのプログラミングを学ぶ環境を加速させる取り組みなどは全てAppleのエコシステムに取り入れるTrialプログラムなわけです)、Supply chainの透明性や環境保全への取り組みを公開するなど、傾聴型リーダーシップを通じて時価総額を押し上げたことで、彼が取り組む行動が少なくとも機関投資家には説得力を持つため、結果的に米国の会社に同様な取り組みが広がっていくわけですね。こういう現象は1990年代にGEの時価総額がすごかったためにGE式リーダーの育成方法が賞賛されたり、2000年前半にA.GラフリーがP&Gの時価総額がV字回復したことで360度評価が評価された現象と似ている気がします。

人生は、運よりも実力よりも「勘違いさせる力」で決まっている ふろむだ

 

• 認知バイアス（認知心理学者：エイキス・トベルスキー/ダニエル・カーネマン）
• 他人があなたに対して抱く思考の錯覚
• その思考の錯覚は、あなたにとって都合が良い
• これが錯覚資産（つまり、組織内の自己保身に都合がいい）
• 真実の中にウソを紛れ込ませることで、巧妙に嘘を隠蔽している
• 確率変動：ハロー効果が得られそうな仕事や役割を手に入れ、色々チャレンジしてみる
• 何かを主張する時は、一貫して偏ったストーリーを語る。しかし、自分の人生の選択をする時は、徹底的に「正しい判断」をすることに拘る
• 才能＋スキル＝実力
• よって、未来のヒットが過去に遡って、現在のあなたの才能のあるなしを書き換える
• 「自分で物事をコントロールする」ということが心身にどのような影響を与えるか
• 選択はコントロールの一種
• ＋の価値は全て利用資源であって、それを否定すると損をする
• つまり、属性がない場合は、他人の属性を利用しようと待ち構えている
• 人間は「一貫して偏った間違った物語に説得力と魅力」を感じる。「シンプルでわかりやすいこと」をそれが真実であるかのように言い切る。本当は断定できないことを断定してしまえ。
• 少数の法則：不確実性下における判断
• ヒューリスティックとバイアスがかかってしまう
• 実際の成功・失敗は、あなたが思っているよりもはるかに「実力以外の要因」で決まっている
• 人間は判断が困難なとき、自分で思考することを放棄してしまう。無意識のうちに、デフォルト値を選んでしまう
• それゆえ、思考の粘り強さが鍵になる
• 実力→成果⇄錯覚資産⇄環境→実力……
• 錯覚資産を増やすことばかりやって、実力を怠ると環境→実力がダメ
• スキルアップのみやって、錯覚資産を増やすことを怠ると、全てのループがダメ
• 機会が発生したときに、そのチャンスを自分のところに手繰り寄せることができるように「思考の錯覚の網」を広げておく
• 「時間」という資源をPV向上とCVR向上のどちらにどれだけ投資するかーという投資戦略に行き着く
• 自分が個人的に好きなものは、常に善良、正しい、メリットは大きく、リスクは小さい
• だから、常に意思決定は簡単活高速に行える
• このような判断方法を「感情のヒューリスティック」
• 錯覚資産（べき乗分布になっている）は多次元図形の体積、指数関数的に増大する、実力と錯覚資産は相乗効果で増大していく
• 錯覚の種類；ハロー効果、利用可能性ヒューリスティック、感情ヒューリスティック
• 錯覚の強さ
• 錯覚の範囲

実力ついた自信あるし、そろそろ錯覚資産を身につけないといけない今日のこの頃。

外資系コンサルが実践する 図解作成の基本

 

外部への提案書とかほぼ作成したことないので、パワーポイントのデザイン書をちらほら眺めることにした。意外とこういうテクニックはコンサル会社に入らないと体系的に身につける機会はないので、適宜インプットしていこうと思う。

ピクトグラムを用いながら図解していくのはアリだと思った。

株式投資の未来～永続する会社が本当の利益をもたらす ジェレミー・シーゲル

 

株式投資の未来を読みました。今年の株式相場はまあ大変ですよねぇ。こういう不景気に投資できる資金がある人がだいたい資産を拡大するらしいので、読みました。振り返れば、きちんと金融教育を大学なり会社なりで受けていないので、摘み食いな感じで体系が構築されている感じがあります。地道に頑張りたい分野であります。

さて、Googleで著者の名前を検索するとウォートンMBAの教授紹介ページにぶつかります。株式投資の世界では一大流派っぽいですね。

Jeremy Siegel is the Russell E. Palmer Professor of Finance at The Wharton School of the University of Pennsylvania, where he has taught since 1976. He received his PhD in Economics from the Massachusetts Institute of Technology in 1971. Siegel also serves as the Academic Director of the Securities Industry Institute and the Senior Investment Strategy Advisor of WisdomTree Investments, Inc. 

株式投資の流派には、高配当株、バリュー株、グロース株、新興国株、いろいろあるんですけど、ジェレミー・シーゲルさんが書いた本書では定量的に実証分析を中長期の期間で実施したのが功績なんだと思います。超簡単にまとめると

• 株式リターン=企業の増益率が期待に対してどうだったのか
• 成長率の高い企業が必ずしも株式リターンにはつながらない

っていう内容を実証分析した感じ。Dividend=高配当、International=国際、Valuation=バリュエーションをプリンシプルに置いて投資しなさいっていう話でした。これ2004年あたりまでの実証分析なので、20年後の2024年までのデータを用いてアップデート版の書籍があるといいですよねぇ。

• PRR=per equity ratio
• 株価収益率が高い/低い
• 投資家の期待が高い裏返し
• 投資家の期待が低い裏返し
• 株価長期リターンは増減率そのもの×
• 実際のリターンは増減率と投資家の格差
• 株価と利益の関係で評価がなされていく
• 長期投資において、保有株数が増えない限り、リターンは少ない

ピーター・リンチ(1977~1990年)：PER, 配当利回り, 成長率 1.5>

1. PERが市場をわずかに上回る程度
2. 配当利回りが市場平均並み
3. 長期的な増減率が市場平均を大幅に上回る

セクターが急成長するとき、セクターリターンは下がる

他には、以下の配分で分散投資してはどうでしょうか、といった提案が書いてあります。

• ワールド・インデックスファンド：50%
• 米国株30%：非米国株20%
• リターン補完戦略：50%
• 高配当戦略
• 配当利回り上位20%
• ダウ10種、S&P10種、ダウ・コア10種、S&Pコア10種
• REIT
• グローバル戦略
• S&Pグローバル
• ダウ。ジョーンズ・グローバル・タイタンズ
• 多国籍企業への分散投資
• セクター戦略
• 石油及び天然資源
• 医薬品
• 有名ブランドの生活必需品
• バリュー戦略
• 低PER
• 生き残り上位
• バークシャー・ハサウェイ

ざっと自分のポートフォリオを考えると、少ない資産ながらも、医薬品と石油のセクター比率は上げてもいい気がしました。今年は、年初のロシア戦争でビビってエクソン・モービル売っちゃったんですよねーw思うに、株式投資は満遍なく3割の打率を目指すみたいな発想ではなく、基本的に負けない投資をしながら、一年に一本銘柄を当てられれば庶民はまあまあ十分なリターンが構築できると思ってます。

それこそ、数年間を振り返れば

• 2020年は半導体
• 2021年は海運

これだけでも十分でしたね。あとは日本特有だとDX銘柄であるベイカレントやアクセンチュアなど。あんまり最新のテクノロジーに長けてなくても棚ボタ銘柄っていっぱいあるので日々アンテナを貼って考えていくことが大事ですね。この領域って沼まで深いので、どう付き合うかは引き続き考えながら楽しみたいと思います。

シリコンバレー最重要思想家ナヴァル・ラヴィカント

シリコンバレー最重要思想家ナヴァル・ラヴィカントなんていう仰々しいタイトルの本を見つけました。

ナヴァル・ラヴァカントって人を調べましたが、マジ半端ないっすねぇ。エンジェルリストにある彼のページをリンクしたので、自分で確めて欲しいのですが、インド系移民として経済的なアメリカンドリームを掴んで、瞑想に入ったパターンですねw

シリコンバレーのスタートアップ界におけるアイコン的存在と言われている。特に、エンジェル投資家とスタートアップ投資家を繋ぎ、起業を多方面から強力に支援するサイトエンジェルリストの共同創業者として知られる。連続起業家として複数のスタートアップを立ち上げ、Twitter, Uber, Udemy, Opensea,Yammerといったエンジェル投資家としても活躍している。

内容も自己啓発書にありがちな誇張した内容ではなくて、エッセンスを抽出した感じです。それもそのはず、Twitterのつぶやきを再編集したような書籍だからです(笑)

内容はまさにと思う点がいっぱいありました(詳しく知りたい人は実際に読んでみてください)。まずは、「権利を得るために全力を傾ける対象を見つける」という内容です。日本社会はそもそも社畜になって頑張って30~35年働いても、引退後の公的年金生活すら脆弱にできています。それが労働階層というものです。彼は貧乏からお金持ちになったインド系移民なので、お金持ちになりたいならば、制度として株式を与える仕組みがある場所へ移動しろっていう主張です。それは、もし本当に社員を「人財」として扱うならば、末端の新人社員だろうがベテラン社員だろうが、「権利の一部」を与えるインセンティブ構造であるべきなのです。じゃないと経済的成功は掴めないから。多くの組織は新人だろうがオーナーシップを持たせて働かせることを要求しますが、「安い給料だけで」経営者視点を持って働く条件を呑むのは一時的にはいいかもしれないが、経済的成功を念頭に置くならば、ほぼ無駄と言うことを指摘しているわけです。これを意識しないと時間だけが消え去り、機会費用を支払っていることにすら気づいてないよねーっていう話です。

もう一つ象徴的なのは、社会的承認の話です。集団になると一定の暗黙知が存在しており、それは業務を遂行するためではなく、社会集団の一員になるために必要な知識や行動や儀式を指します。それに浸ることは大事だけれども、「見返り」は群れを出ないとないよ、っていう話です。

この人生の公式は毎日見返してもいいぐらい。特に、「説明責任・レバレッジ・特殊知識」は普通に生きていると多分知らずに時間が過ぎていくから、強烈に意識していきたい。

あとは、最後は倫理的に良く生きる超越神的な発想を持って、対象を観察すること。

ちなみに、こちらが英語のサイトになります。

いちばんやさしいRPAの教本

RPA=Robotic Process Automationをの入門書を読んだ。これを読んでBizteX CobitのWeb trial版で、日経平均株価の自動通知ができるようになるのが第一ステップな気がする。株価の分析とかを手書きのメモでやるのは非効率すぎる。

RPA= robotic process automation

• Seleniumを用いた業務の自動化
• マニュアル動画を作る場合は
• WindowsだとScreenToGiftを用いてGif動画を作成するといい
• MacだとQuickTimeでOK
• Holms 電子契約締結を行う
• Sweep 紙の帳簿から仕訳判定を行う
• Netwsuit 人事・財務管理システム

会社の達人が教える四季報 10倍株/100倍株の探し方

テンバガーを探すコツは以下になる。

1. 世の中や会社が大きく転換するようなコメント
2. 突然伸び出す売上高などの業績
3. チャートの転換

特に、時価総額/売上高の関係性から有望株を検討するのが第一歩。さらに細かく必要条件を洗い出すと、

1. 急成長=増収率>20% (楽に見たければ、4年間で2倍になっているかどうか)
2. 営業利益率10%以上 (営業利益/売上高x100)
3. オーナー経営者で筆頭株主(資産管理会社を含む)
4. 上場5年以内

2018年4月の選定銘柄がその後どうなったのかを検証してみた。どれもテンバガーはないけど、2~4倍ぐらいに2~3年で到達している(6/8銘柄)ので、スクリーニング指標としては一定の信頼をおけるものだと思った。ただ、2~3年もホールドできるのかが不明すぎ。

• エボラブルアジア
• シェアリングテクノロジー
• ウェルビー
• Tokyo Base
• インソース
• すすらネット
• 鎌倉新書
• オプティム

なお、国策のテーマに乗って、2018年4月12日で上昇銘柄をスクリーニングした筆者によると、オウケイウェイブがトップに君臨している。しかし、2022年9月12日でオウケイウェイブの疑惑の記事があるように、ゴミ銘柄になっている(笑)東証マザーズってたまに怪しい株が紛れているので自己責任でお願いしますw

こっから数年は不況トレンドになりそうだし、バリュー株 or 高配当株に光が当たる時代が到来しそう。