カテゴリーキング Airbnb、Google、Uberは、なぜ世界のトップに立てたのか 単行本 – アル・ラマダン (著), デイブ・ピーターソン (著), クリストファー・ロックヘッド (著)

Category kingになることで、支配力を強めない限り、21世紀のビジネス(New economy)はうまくいかない主張を5アワー・エナジー、バーズアイ、コーニング、VMware、Netflix、Salesforce、Google、Amazon(Retail, Kindle, AWS)、Facebook、Bloomberg、Uberなどのテック系企業の成功例を中心にPOVという概念を用いて説明している。マーケティングの領域に入るが、テックやデバイス系を担当している人にはこっちの方が従来のマーケティングよりも役立つ気がする。実際にテックのマーケティングはほぼこの通りでGTMやPRを通じたBelow-the-lineのマーケティングが肝になっている。

• だいたいビジネスがグロースするのには、6-11年(to Cは爆発的に伸びる)はかかる
• プロダクトデザイン、企業デザイン、カテゴリーデザインはどれから始めてもいいが、どれか欠けてもうまくいかなくなる。
• 結局、これはマーケティングの話をしており、二つのマーケティングが存在している。一つは、ユーザー・消費者・Customerと呼ばれるお金を払う対象を相手にした市場へのマーケティング。そして、もう一つは企業価値向上を意識したマーケティングを行う金融市場。要は、カテゴリーを創出することでTAMがでかく見えるから、結果的に金融市場に評価されるようになる話。ここをみんな忘れがち。
• POV
• ブランディングではない。ポジショニングでもない。
• Betterではなく、Differentを通じてカテゴリーを創出する。
• 会社のアイデンテティーや戦略として視線は内側に向かないといけない
• 四つの要素が欠かせない
• カテゴリーの青写真
• Productの分類
• 顧客の使用事例
• カテゴリーのエコシステム
• POVは市場洞察か技術洞察のどちらかを通じて見つけることができる。
• シリコンバレーは市場洞察
• 大企業の研究所は技術洞察
• IBMは、二代目の息子であるトーマス・ワトソン・ジュニアが社長に就いて以降、1956-1971年の間は基本的にカテゴリーのProfitを回収していた。多くの企業がMicrosoftまでもが、カテゴリー創出ができていない。それが株価の低迷につながっている。もう一個衝撃的な話が、エディ・ユン(Cambridge group)はP＆Gなどの消費財セクターでアドバイザリー業務を行なっているが、彼の話題の中でカテゴリー創出の話はほぼない。つまりは、Old economyの世界ではここ20年間で価値はほぼ生まれていない。実際にガラス業界のコーニングは光ファイバー、コーニングウェア、受像管、パイレックスガラスなどの新市場の創出に成功しているが、株式市場の評価を見れば価値を生み出せていると金融市場は評価していない事になる。古い大企業はカテゴリーごっこをしてしまうため(例：ネスレのネスプレッソ、GilletのオーラルBパルサー、アンはイザー・ブッシュ)、実際はEPSによって株式市場から評価されているだけのケースが多々ある。
• 大企業が発売した2008-2014年の2万製品を分析したところ、0.5%しか成功していない。
• 自分のPositionを自分で決める、か、自分のPositionを決めさせるか、で待遇は違う。
• 仕事の量と内容で自分を定義してはならない。人生に影響を与える成果を残し、それを使ってLeadershipと価値をもとにした独自カテゴリーを創出しろ。

1. Category kings help illuminate a big problem we often didn’t know we had. They make what we did before feel dumb, outdated, clunky.
   1. Uber showed us a better way to get from A to B
2. Category design is the process and mindset of aiming to build a category king. It impacts every function within a company and increases your odds of surviving and thriving
3. Disruption is a byproduct, not a goal. Creation is the goal
4. First mover advantage is not what you should be seeking. You should seek to become category king.
5. You need to balance category design with company design with product design.
6. FroTos – You need to guide people from (what currently sucks) to (a better world)
7. First step is to define the problem and make people aware of it. Maybe there is an established player that you can position yourself against. Seibel and Salesforce for example. Once people can see the problem, they can’t unsee it. The company that defines the space is the best position to solve the problem and own the category
8. Category name should speak to the problem being solved and eventually become a line item on people’s budgets (attention or monetary)
   1. A consumer category name has to be concise and descriptive – social network, ride-sharing
9. Think of building category-product-market-timing-founder fit
10. Once you define your category, it has to be part of everything. Company design, how you market, how you speak, it must guide all of your journeys
11. Play Bigger Guide
    1. Who is going to help define the category internally? – it’s usually helpful to have an external perspective
    2. Fact finding – have this person interview every senior person in the company and do research
       1. vision/mission, customers, etc (see list just above)
    3. Workshop – with leadership team to share learnings and get buy in
       1. Who are the customers
12. POV: You need a powerful POV – a story about your category that emotionally grabs people, makes them see the problem and give them the “aha” moment where you then solve that pain. Why you’re different and the difference between what is and what could be

現実世界は動的なのに静的に解こうとしている危うさへの自戒

現実世界は動的なのに静的に解こうとしている危うさのようなものへの自戒を読んだ。

書籍などで得られる概念や方法論（技術含む）は、その書籍がスコープとしている中での限定合理性の話をしており、 書籍がスコープとした範囲における論理的正しさである場合がある。

・現実世界は動的であるが静的に解こうとしていることがある。
・動的に捉えるには、ある種の相場観(=現場感)のようなものが必要である。
・現実世界の相場観がないと「もしかしたら(確率1%)」が「絶対(確率100%)」になってしまう。
・現実世界の相場観がないと「ちょっとだけ(インパクト小)」が「重大(インパクト大)」になってしまう。
・無意識的に自分の理解力の範囲内（得意領域・関心領域）に問題を引き寄せることがある。
・本来解くべきスコープで問題に対峙していない場合、局所的には正しく見えるが本質的に最適ではない解決になる。

 

これは本質をついている指摘だと思った。 約三ヶ月でだいぶUnlearningしたと思うが、ソフトウェアの世界の知識がまだまだ薄すぎて、解像度が低い。消費財の世界の勉強って技術的な部分ですらほぼなくて、仮に「ある」と言っても所詮R&D部門の方がわかりやすい言葉で説明をしてくれる。要は、「誰にでもわかりやすい便益」が価値として置かれている世界である。一方で、テック系は確かに「誰にでもわかりやすい直感的UX」が大事な訳だが、技術的にできる/できないで便益が変わる世界にいる。無意識に自分の理解力の範囲内に問題を引き寄せないためにも、引き続き、勉強していこう。